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職場該不該不懂就問?先用這7個問題問問自己

2020-05-11 19:02:00職場

最近參加 #職場加油站# 的話題活動,看到了很多非常典型的職場新人困惑。

比如這個問題:職場新人該不該常常問問題?雖然我知道不懂就要問的道理,但是總是會擔心,這個問題該不該問?一天問n個問題,我的同事上司又會不會覺得,我什麼都不會….該怎麼辦?

其實我不反對大家問問題,我反對的是:

【1】你就沒有搞清楚是什麼問題?

【2】你不能先試試自己去解決問題?

【3】你不是提問,是把自己的麻煩甩給別人去幫你搞定。

【4】你覺得大家應該幫你,卻不考慮我現在忙不忙?

【5】問題幫你解決了,你卻忘了對同事有所感謝。

——秋葉大叔


1、職場新人真的能不懂就問嗎?

職場該不該不懂就問?先用這7個問題問問自己

職場新人不知道職場上什麼該問什麼不該問的時候,我建議可以在問問題前,先問自己幾個問題:

【1】這個問題是「真的問題」嗎?這個問題不瞭解清楚會影響工作嗎?會,就是問題;

【2】這個問題能不能上網就能找到答案?比如百度一下……(百度就有答案的,千萬不要問);

【3】我有沒有嘗試通過其途徑去尋找答案?如果沒有,請嘗試一下;

【4】這個問題適合在辦公室問嗎?(例如工資、上司是會什麼樣的人,你能問嗎?);

【5】如果一定要問,問誰最合適?(工作任務不清楚,問上司;工作不會做,請教前輩;印表機不會用,問同事);

【6】我提出這個問題,會給別人添麻煩嗎?如果會添麻煩,考慮一下。如果一定得問,想好怎麼答謝人家;

【7】什麼時候問才合適?別人正在忙,等等再問,等不了,先找不忙的同事。

先用這7個問題反問一下自己,想清楚就知道該不該問了。

職場該不該不懂就問?先用這7個問題問問自己

2、企業規模變大,管理從「人控」到「程控」

我們公司最近也來了很多新員工,結果不怕他們問問題,反倒怕他們不問問題。

缺乏專案操盤經驗的新員工,沒有很好的跟進和問題反饋意識,導致好幾個合作都出現了或大或小的坑要補。

這種情況其實應該要靠規範化和流程化,避免過度依賴員工能力,否則人一換,任誰來做又可能出老問題。

企業規模一大,管理手段必須要跟上,必須從「人控」到「程控」(從對個人能力的管理變到對流程的管理)。

我司商務老師 @百合 做了一個規劃,給大家分享參考:

【1】以專案為單位 ,下發「專案經理任命書」

任何一個商務合作談成以後,都需要有專案執行團隊來承擔相應的落地執行,就需要一名專案經理來統籌專案。

業務談成功以後,商務經理要擔任專案經理角色,需要名正言順地調動公司資源,就需要「名份」,因此可以針對有一定週期的專案,下發專案經理任命書,一方面增強榮譽感,另一方面,也是明確了相應的責任。同時,除了商務經理,也可以根據專案情況調配合適的人選擔任「專案經理」一職。(需要重新針對重大專案協商管理成本)。

【2】用工具強化專案管理過程

1、對客戶分級,明確相應的管理/反饋要求

例如:

A類客戶:500強企業、有影響力的客戶,合作金額超過10萬以上的客戶、長期客戶

B類客戶:有潛力的長期客戶……

C類客戶……

不同的客戶達成的專案,有不同的反饋要求。

例如,A類客戶洽談中,相關合作條款、要求等,商務需要在接洽初期反饋給商務主管,專案成交以後,提報整體方案、專案規劃等檔案同步反饋給部門主管和公司領導;並定期反饋專案進展 ,密切彙報專案執行情況,減少專案風險,同時爭取資源傾斜;而C類客戶,只需要反饋給商務主管等等。

職場該不該不懂就問?先用這7個問題問問自己

2、《專案立項表》

重大合作專案達成後,需要填寫《專案立項表》,寫清楚專案基礎情況 、專案目標、專案範圍、專案成員、專案主要利益關係人、專案對接人、預算等等,資料同步給專案組成員及領導,一目瞭然(需要區分對內/對外目標)。

3、採取「上牆管理」模式,從虛擬的具象化,管控進度

針對重大專案,採用白板記錄重要的執行要點,將過程顯性化、具體化,尤其是針對跨部門協作,讓參與人員全部看得到,目前執行到哪一步。

作為專案經理,最大的職責就是排除萬難確保專案順利實施,如果寫在牆上還是沒有做到位,就打印出來,每天找相關負責人過一遍,只要是對結果有幫助的行為,都會去做。