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薪酬本質:如何設計薪酬體系,才能發揮薪酬的激勵作用?

2020-05-07 21:24:17職場

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。

從廣義上講,薪酬包括外部回報和內部回報。

外部回報,也指外部薪酬,外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分,它包括員工的基本薪酬,即基本工資,如週薪、月薪、年薪等;也包括員工的激勵薪酬,如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利,包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務,比如單身公寓、免費工作餐等。

內部回報指員工自身心理上感受到的回報,主要體現為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業決策,獲得更大的工作空間或許可權,更大的責任,更有趣的工作,個人成長的機會和活動的多樣化等。

薪酬是一家公司賴以生存的根本。員工付出他們的勞動,企業為員工付薪,從而保證企業能夠持續的輸出價值,獲得持續發展。

但很多老闆認為,薪酬屬於保健因素,薪酬提高,只會讓員工沒有不滿意,起不到激勵作用,但是薪酬降低,卻可以讓員工馬上不滿意。所以,沒必要不斷地給員工加薪,因為沒有人會對薪資滿意。只需要把薪酬保持在行業的平均水平就可以。

事實真的是這樣嗎?如果連薪酬都沒有一點激勵作用,那還有什麼有激勵作用呢?

薪酬本質:如何設計薪酬體系,才能發揮薪酬的激勵作用?

曾經有一個hr朋友,他所在的公司,是一家電器元器件公司。剛開始,他公司的薪酬水平在行業中屬於中等偏下,薪酬結構只有固定工資,員工做好做壞都一樣。公司也沒有績效考核。所以,員工的管理,全靠各個管理者的管理能力。管理能力強的領導者,其下屬的工作積極性就高點;管理能力弱的領導者,其下屬就經常偷懶,導致部門績效低下。

後來,公司的業績每年遞減,員工士氣低沉,能力好的,都選擇跳槽了,因為在這家公司也沒什麼發展。只有能力差的,留下來混日子。

眼看公司業績越來越差,他老闆終於下決心改變公司的薪酬策略,實行「高薪酬高績效」的薪酬策略,薪酬結構也發生了改變,變成了「低固定工資高變動工資」,員工剛開始的時候很沒有安全感,以為這是公司在變相減工資。但公司很快釋出了新的薪酬制度,員工看有相關的制度,所以也就安定下來,想看看公司會發展得怎樣。

這時,公司的薪酬激勵作用開始顯現了,員工為了高工資,就拼命創造高績效,員工有了盼頭,工作有了激情,公司被盤活了。

當月,該公司的業績翻了一倍。

雖然工資也翻了很多,但是經過測算,其實公司的利潤還是很高的。

其實,薪酬是不是激勵因素,不在於薪酬本身,而在於如何利用薪酬這個企業發展無形的手。

如果你將薪酬看成是員工和企業價值兌換的工具,那你給多少錢,員工就出多少力,這時,薪酬就是保健因素,因為員工看不到任何的可能性。但是,如果你把薪酬看成是一種企業文化的傳播因素,那薪酬就是激勵因素。

因為薪酬的本質,是傳遞企業的價值觀。

朋友的公司之所以能夠活起來,因為薪酬的改革,向員工傳遞了企業的一種新的價值觀:企業不再吝於與他們分享成果,企業的發展和他們的發展是命運共同體。

薪酬本質:如何設計薪酬體系,才能發揮薪酬的激勵作用?

在跟一些朋友交談的過程中,我經常聽到這樣的聲音:這家公司的工資太低了,沒動力;這家公司老闆太吝嗇,在這裡幹了沒前途;在這家公司都工作了幾年了,但卻沒有漲過一次工資。

久而久之,員工熱情沒了,有能力的都走了,沒能力的也得過且過。

其實這樣的公司也是在傳遞著企業的價值觀:公司就這樣,你幹得好,工資是這樣,幹得差,工資也是這樣。

慢慢地,當這種價值觀深入民心,企業的發展就會陷入一潭死水了。

中國大部分的企業老闆,其實都沒有太大的魄力,去跟員工分享成果。真正敢跟員工分享成果的,企業也越做越大。

巨人網路董事長兼CEO史玉柱,曾說過:員工薪酬最高時,成本最低。

在人才面前,若你比其他競爭對手給出的工資高一截,一年之後你回過頭來看,你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。企業最高的成本不是給合格員工發高工資,而是還在給大量不合格員工發低工資。」

這樣的話,傑克·韋爾奇也說過。

因為高工資的時候,員工穩定性高,吸引優秀員工的籌碼多。

但是,任何事物都有兩面性,我們也不能片面地追求高工資。

因為你也許有同樣的疑問:如果高工資的時候,沒有高績效,那企業是不是要完蛋了?

所以任何薪酬體系的實施,都是需要人力資源各大模組的相互配合的。

例如,華為的高工資,是建立在高績效的基礎上的。

華為的考核非常嚴格,至今仍然存在「末尾淘汰」的機制。他們靠其他模組的強有力措施,來保證高工資策略的實施。

任正非曾說過物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。

所以,我並不是盲目吹捧高工資,而是提倡高績效高工資。

因為,我還是想強調本文的觀點:薪酬的本質,是傳遞企業的價值觀。

薪酬的激勵作用體現在:你用薪酬向員工傳遞了什麼價值觀。

無論是何種薪酬體系,都有兩面性。薪酬的高浮動性雖然有利於促進‘快牛快跑’,調動人們多勞多得的積極性,但另一方面也必然會導致固定薪酬比例的下降,從而使員工的心理安全係數下降,薪酬的安全效能下降。」

那什麼樣的薪酬策略,才能向員工傳遞正向的企業價值觀,從而能夠體現薪酬的激勵作用呢?我覺得,最重要的標準,就是對內公平,對外在行業內具有一定的競爭力。

所以,在制定薪酬制度的時候,一定要做好薪酬調查,同時,針對公司內部戰略規劃和外在行業發展情況,保證內部公平和外部競爭力的前提下,不斷調整薪酬策略和結構,才能真正發揮薪酬應有的激勵作用,使企業保持長期的競爭力。

薪酬本質:如何設計薪酬體系,才能發揮薪酬的激勵作用?

要讓薪酬有激勵作用,設計薪酬體系時,需做到以下三點

因此,結合上面的分析,一般來說, 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度,達到激勵性的作用,需要做好以下三點:

1.崗位價值評估

崗位價值評估主要是解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的:第一,比較企業內部各個崗位的相對重要性,得出職位等級序列,比如人力資源崗位和財務崗位,看看這兩個崗位哪個排在前面,哪個排在後面,或者是平行;第二,為薪酬調查提供統一的評估標準,消除不同公司間由於崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的崗位難度差異。它是崗位分析的自然結果,同時又以崗位說明書為依據。

崗位價值評估的方法有許多種。比如分類法、簡單排序法、崗位參照法、因素計法等。在接下來的章節裡,我會詳細介紹這幾種評估方法。

崗位價值評估最終會確定崗位職級和等級,從而確定各個崗位工資級別。

現在很多企業的工資級別多達20多級,甚至有些大公司到達30級,中小企業多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

薪酬本質:如何設計薪酬體系,才能發揮薪酬的激勵作用?

2.薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。

薪酬調查的物件,最好是選擇與公司同行業的公司。薪酬調查前,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調查最好調查同行業同崗位的薪酬情況,如果只是作為參考,可以參考其他行業崗位的總工資。比如銷售工程師,不同行業的銷售,其薪酬模式不一樣。比如,工業品銷售,它們大多是高底薪低提成,而零售銷售,則是低底薪高提成。但是他們的總工資是可以參考的。

只有採用相同的標準進行薪酬調查,才能保證薪酬調查的準確性。

3.薪酬水平市場定位

在做好薪酬調查後,接下來就是要根據企業實際清空,確定企業的薪酬水平市場定位。

影響一家公司的薪酬水平市場定位的因素有很多,對外,主要是國家的經濟發展情況、行業特點、行業競爭等;對內,則是企業的市場開發、盈利能力、人員素質等。另外企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。

薪酬水平市場定位,有專用術語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。

一家企業採取哪個位值的薪酬定位,是需要有策略的。只要真正做好薪酬水平市場定位,才能讓企業的薪酬對外具有競爭力。