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從《重新定義團隊》,學習谷歌的團隊理念(下)

2020-12-13 13:49:46職場

易冰玄的哲學錦囊

從《重新定義團隊》,學習谷歌的團隊理念(下)

《重新定義團隊》

上接《從《重新定義團隊》,學習谷歌的團隊理念(上)》

05.打破正態分佈思維定式

說起績效考核,熟悉的人立刻會反應出這樣的一些詞語:正態分佈、強制分佈、二八分佈……沒錯,這些詞語都在描述類似的績效考核現象,就是績效考核結果一定要分為三段,大約10%的優秀人員,80%的普通人員,10%的差勁人員。

這樣的正態分散式績效考核,被稱為經過實踐檢驗的經驗資料。通常認為,只要按這個分佈做出來的績效考核結果,就能與真實情況保持八九不離十的準確性。可真相真的是這樣嗎?正態分佈的績效考核真的能夠實現最好的效果嗎?

在現實世界裡,往往是個別人或者個別現象對整個環境產生了最大的影響,或佔據了最大的例。比如馬雲對購物和支付形式的改變,又比如比爾蓋茨的財富水平,還有一次激烈地震所造成的破壞水平。如果用正態分佈模擬,曲線的一端將遠大於另一端,已經無法匹配。這樣的情況更適用於冪律分佈,而非正態分佈。

社會如此,職場同樣。經歷了初建團隊的幾輪鍛鍊和篩選,優秀的人已經超越了正態分佈模型的前端,差勁的人也已經從正態分佈模型的尾端消失(一部分努力進入了普通水準,一部分離開團隊)。

在這種狀態下,團隊的主要貢獻將由少數精英成員創造。比如張小龍團隊創造微信產品帶來的巨大貢獻。這導致團隊平均水平被大幅拉高,絕大多數成員的貢獻將低於平均水平。平均值的偏移再一次否定了正態分佈模型,冪律分佈模型才更加適合。

回到績效考核,盲目做正態分佈可能打擊一大批(因為平均水平被精英成員拉高)低於平均水平成員的積極性和安全感,每個低於平均水平的成員都活在被放入差勁成員的範圍,儘管他們之間的差距真的非常小,而不可能把所有低於平均水平的都判定為差勁。

當團隊趨於穩定時,就應該遵循冪律分佈模型來組織績效考核。發現那些最優秀的精英成員,用顯微鏡研究他們優秀的特質。對於低於平均水平的成員們,重點不在判定,而在提高。不斷尋找方法讓每個成員向高於平均水平努力,才能推動團隊不斷向前。

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06.不公平薪酬的踐行者

當績效考核向冪律分佈模型轉變時,谷歌也意識到薪酬體系的不合理性。每個組織都致力於維護組織內的公平。於是優秀員工可以拿到高於市場水平30%的薪水,並獲得每年5%10%的漲薪,而普通員工可能每年只能漲薪3%。

這種看似優秀員工獲得更高薪酬的公平,實際只是一種偽公平。從兩個角度來說,優秀員工並沒有獲得真正公平的回報。

首先,在量級水平上回報太低。如上面所說的冪律分佈,優秀員工可能創造出普通員工十倍甚至百倍的價值,他們卻只能獲得普通員工一兩倍的回報,這顯然是不正常的。張小龍這樣的回報水平只是個別特例,絕大多數優秀員工都被組織強行公平了。

然後,在成長能力上存在天花板。當優秀員工已經創造了普通員工10倍的價值,他的貢獻提升10%就相當於普通員工提升100%。而現實中越到高處越難以提升,於是優秀員工經過幾輪高速增長以後就不會繼續增長了。既因為難以提升,也因為觸及了組織所能容忍的最高薪水。

簡單粗暴地提升優秀人員的回報,並不是完整的不公平薪酬體系。這會帶來團隊大多數成員的劇烈反抗,營造出「能者多勞,能者勞死」的惡性環境。無法獲得多數普通員工認同,還可能逼迫優秀員工離職。

要從規則、成就、認同三個方面共同促進不公平薪酬體系的建立。

規則很好就是,就是要透過規則將不公平薪酬的原因解釋清楚。所謂不公平,並非不平等。如果一名優秀員工的貢獻符合一切規則中的優秀,他獲得更多回報就是公平的。而換任何一名員工也能獲得同樣結果的規則,就是平等的。透明的優秀,才是真的優秀。

成就感是說金錢激勵並非唯一的激勵途徑。再多的金錢激勵,給人帶來的快感依然是短暫的。只有內心成就感獲得滿足,才能獲得長久的快感和動力對於貢獻巨大的優秀員工,名人堂、期權、難得的體驗獎勵(比如邀請優秀員工全家參加某項重要活動)都是對成就的認同,是比不公平薪酬更具有競爭力的不公平回報。

認同則是引導員工將內心的態度宣洩出來。每個員工隨時都有權表達對某人的認同或讚許,這讓優秀員工平日就會在團隊中凸顯出來,獲得更多的認同。被多數員工日常認同的優秀員工,獲得更高的不公平回報就會更容易被認同了。

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07.真心實意創造福利

說起福利,多陣列織都會將定期聚餐、下午茶等內容標榜為自己的「特色福利」。這種互相模仿照抄出來的福利形式,既成了員工心中的應得福利,也未必真的為員工創造了福利。

沒錯,谷歌也為員工準備了小廚房和品種多樣的小零食。但谷歌始終清楚自己為員工創造福利的出發點和標準,那就是提高谷歌人工作和生活效率。讓谷歌人不用焦慮與工作以外的洗衣、修車、理髮等問題,才能算是有效的福利。

很多人對福利的認識,往往跟金錢掛鉤,在薪水以外的金錢收入才是福利。這使得很多組織都認為給員工創造福利是一筆很大的開支。可是從下圖中可以清楚的看到,谷歌有數十項福利,只需要投入很少的金錢,卻能帶給員工滿滿的幸福感。可見福利並不一定要和金錢掛鉤,而是和用心掛鉤。

能夠關心並方便員工的日常起居,能夠為員工最困難的家事排憂解難,才是一個組織提供給員工最大的福利只有用心探索才能創造這樣的福利,這樣的福利讓員工感受到組織的真心實意,才會萌生出強烈的歸屬感。

特別典型的是生日福利。有的組織為了落實這項福利,直接給當月生日的員工發100元錢。這樣的行為並沒增加員工的快樂,反而倘若哪個員工漏發了,則會引起深切的不滿。當福利被敷衍成應得利益時,也就不再是福利了。

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08.用助推影響每個人成為更好的自己

谷歌非常看重「助推」的力量。這和另一本書《助推》中的論述一致。在《助推》中,「助推」被定義為「雖然不禁止任何選項,也不大幅改變經濟激勵措施,卻促使人們在選擇時期朝可預見的方向發展」。也就是說,助推既不應該幹預,也不應該強制,而是施加影響達成某種引導。

比如超市佈局時,將生活必需品放在超市最深處,顧客在拿取必需品時,不自覺的瀏覽了途中的其他商品,很自然就增加了購買機率。這也是為什麼收銀臺擺放最多的是糖果,而非衛生紙。我們不會刻意尋找糖果來吃,卻經常無法抗拒擺在眼前五顏六色的糖果。

谷歌正是抓住了助推這種強大的影響力,推動每一名谷歌人不斷向更好的自己前進。包括展示事實、談話清單、儲蓄習慣、健康飲食等多種助推活動。

展示事實要向團隊成員展示一些很直觀的資料,但這些資料平時卻不易獲得。比如每個月展示團隊中遲到次數的不記名排行榜。沒有人會知道是誰上個月遲到了10次,但下個月遲到最多的人一定會努力不再遲到10次。

談話清單幫助一些不善於引導新人融入團隊的經理,為他們提供了一套更加有效的談話清單,他們可以自由從中選擇自己覺得容易的話題展開談話,這既幫助了經理談話順利,又幫助新人加快了融入團隊。

儲蓄習慣和健康飲食也都是一些幫助員工積累更多財富,透過飲食選擇變得更加健康的助推方式。員工可以從自己的選擇中迅速感受到這樣帶來的成果。

助推不是硬推。區別在於提供助推引導時,並不會禁止對反方向的選擇自由。讓員工自己做出的選擇,才能更好的堅持下去。當他們自己感受到在助推活動中獲得的收益時,自然會影響更多的人做出更好的選擇。這不是組織強行幹預能夠獲得的效果。

從《重新定義團隊》,學習谷歌的團隊理念(下)

《重新定義團隊》這本書講述了許多說起來正確,卻少有組織敢於嘗試的團隊管理理念。這種基於文化的團隊管理理念,具有極高的價值觀要求。谷歌也不敢說已經實踐出了最優模式。但是谷歌卻始終在探索和嘗試,這種對完美的勇敢追求,讓谷歌走在了團隊文化的前列。這份勇氣也同樣值得每一個組織學習。