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任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

2020-03-24 18:48:55職場

導言:

任正非:企業做好績效管理的受益者是老闆,因為老闆要的是績效和利潤。但是創造高績效需要人才與團隊共同的投入和付出,而員工要的是薪酬和激勵。能激勵人才創造力和奮鬥精神的肯定不是績效考核,而是與他們創造結果息息相關的激勵機制。

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

任正非

如果企業不能給予員工足夠的驅動力,員工不可能為企業奮鬥。我們想想看,老闆們都沒有績效考核,為什麼會玩命工作?主要就是因為利益驅動因此,績效管理的最高境界是利益驅動,只有利益驅動做得非常粗糙的企業、老闆不願意分錢的企業,才會過分依賴和強調績效考核。其實,績效考核的核心意義就是為了推動並實現更好的利益分配和激勵機制。

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

企業不要嫌利益驅動過於麻煩、計算複雜。在過去人工不貴的時候,企業覺得多幾個人沒問題、沒壓力。但隨著時代發展,人才越來越貴,人力成本越來越高,提升人效、人力資本化就是化解人力成本最有效的出路。

總結:

員工要的薪酬與老闆要的績效,必須融合一體,才能打造銷售人員是一線經營崗位,對於公司發展至關重要。同時,對於銷售人員,好的薪酬激勵機制能有效激發員工潛能,做強向外盈利能力。那到底如何設計一套有增長性、有激勵性的銷售人員薪酬模式呢?

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

錢分好了

管理的一半問題就解決了

不難發現,無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關心,在提高優秀人才的待遇上是從未吝嗇過。

現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學或者學自己公司的理念,就是要員工改變工作態度——多幹活少拿錢。

而華為卻不一樣,一個勁地激發員工多掙錢,改變自己和家庭的命運;多追求發展機會,以盡情開發自己的無限潛能;多爭取榮譽,以提升自己的境界和格局。

其實任正非也認為自己是最擅長分錢的老闆。他說:「錢分好了,管理的一大半問題就解決了。」

華為有不少老員工的一個深刻記憶是,薪水漲得很快,有人一年漲了7次エ資,還有人一年漲了11次……

任正非說:「不奮鬥,不付出,不拼搏,華為就會衰落!

拼搏的路是艱苦的,華為給員工的好處首先是苦,但苦中有樂,苦後有成就感,有收入提高,對公司未來更有信心。

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

華為人才激勵機制精髓:

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中,均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候,任正非說:「我們是摸著石頭過河,沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面:一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧,不讓焦裕祿累出肝病,不讓雷鋒穿破襪子;二是集體奮鬥。」

所以,如果你要想讓員工(部下)敬業,就要給他們一個敬業的理由;如果你想讓員工(部下)承擔責任,就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理,那就是薪酬分配機制。

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指標2)高毛利產品銷售指標3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標4)新市場開發銷售指標5)客戶服務滿意度指標6)客戶投訴率或數量指標7)客戶開發或服務成本指標8)客戶有效服務數量指標9)協助開發產品指標KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

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2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

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3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

4)高階業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高階業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力為高值。

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KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

2、總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

3、報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

4、及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步:根據每個指標的重要程度設定相應的權重

第三步:根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。對於企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步:根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度

建立更高階別的內部合夥人機制

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;2.專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

任正非:對華為員工的關心,錢分好了,管理的一半問題就解決了!

總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!