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任正非:給員工發多少薪酬,員工能接受,企業都在用的薪酬模式

2020-03-13 16:24:33職場

導言:

薪酬,不只是給員工怎麼發工資、幾號發工資、採用什麼結構發工資、給員工定多少工資等這麼簡單。在薪酬中,蘊藏著巨大的能量,寄託著員工的期望,承載著老闆的喜憂。

給員工發多少薪酬,員工能接受,企業能承受,這是一門技術。

給員工加多少工資,員工會認可,老闆也覺得合理,這更是一門技術。

薪酬,還決定著人才的定位和企業的盈利。

例如,給員工每月發固定工資,可以肯定的是,這個員工一定是打工的心態。如果給員工高額的年薪,卻沒有明確的結果和效果導向,利益驅動機制不給力,企業的盈利能力一定會承受不小的壓力。

管理大師彼得·德魯克曾說:「只有充分發揮員工主觀能動性的企業,才有可能不斷成功,走向卓越。」

任正非:給員工發多少薪酬,員工能接受,企業都在用的薪酬模式

彼得·德魯克

華為掌門人任正非

非常重視一線將士的激勵。宰相必起於州郡,猛將必發於卒伍,對一線員工的激勵分兩部分:

任正非:給員工發多少薪酬,員工能接受,企業都在用的薪酬模式

華為公司

1、升官激勵

華為強調以責任結果導向,強調成功實踐經驗,強調會帶團隊。所以華為堅持:從成功實踐中選拔幹部,從大仗、惡仗、苦仗中出幹部,在關鍵事件中選拔核心員工。通過賽馬文化讓管理層都是快馬中的快馬,這給最接近炮火的人更多晉升空間,也即更多的激勵。

2、發財激勵

華為公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據,不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部「公關」做得好支付任何報酬,認知不能作為任職的要素,必須看奮鬥精神,看貢獻,看潛力。

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從人性角度出發,沒有考核,員工就沒有壓力,沒有壓力,必然沒有執行力。

傳統薪酬結構設計:基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…這種設計最大的缺點是:1) 彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。2) 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。3) 薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量 = 產值 + 價值薪酬的彈性越大,員工的創造力就越強!

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1、 將業務員薪酬設計為KSF模式什麼是KSF?1. KSF給員工提供6-8種加薪方法,員工獲得加薪的機會更多2. 將員工的價值與薪酬相結合,員工創造的價值更多,拿到的薪資更多3. 讓員工看到獲得加薪並不難,只要稍加努力就能實現4. 最重要的是,薪酬設計對每個人都是公平合理的,是員工樂於接受的由於劉總公司業務員業績受時間影響,那在KSF模式下,可以分階段設計他們的薪酬:1、入職3個月以上不到6個月的員工為鼓勵他們將過程做的更好,可以將業績平衡點適當調低,更關注過程性的指標,如上傳產品數、有效詢盤數等等。

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2、入職6個月以上1年以下的員工公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果,更加關注效果性的指標,如毛利額、回款率等。但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟,因此平衡點也不宜設定過高,否則會讓員工覺得加薪太難,從而失去信心。

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3、 入職1年以上的員工這個時候的員工業務能力已趨於成熟,平衡點可正常設定,同時加大獎勵力度,讓業務員更有衝勁。

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4、高階業務員給與大幅激勵

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按照這種方案實行一段時間之後,我們也得到了劉總的反饋:1.3個月以下的新員工積極性明顯提升,之前還會被催著去發郵件、打電話,現在不僅會把公司現有的資源運用的很好,還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度2.工作一段時間的員工之前都是準點下班,現在為了衝業績,都會自覺在公司加班3.老員工不再滿足於老客戶資源,開始積極開發新客戶4.不到半年,公司業績上升了30%,員工離職率減少了10%根本不用去監督員工幹活,員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了,企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

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2、建立更高階別的內部合夥人機制

任正非:給員工發多少薪酬,員工能接受,企業都在用的薪酬模式

凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。合夥人可分為兩種方式:1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;2.專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

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