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董事長怒了,開會甩鍋,人浮於事!用這個思維方式讓會議從此高效

2020-05-10 12:30:24職場

汨羅江上一葉舟「 為你賦能 」

原創 | 屹波讀書

開會一分鐘,內傷半小時!

開會一小時,內傷一星期!

這天,我一把推開會議室的門,瞬間一股子寒氣就從腳後跟直衝腦門。一時我還以為走錯了地方,這裡分明是角鬥場而不是會議室。

公司為了推行阿米巴,吵鬧已有半個多月了。

每次開專案會議,各部門負責人都是脣槍舌戰,恨不得擼袖子,挽褲腿上去和對方幹一架。原因很簡單,阿米巴要的是部門獨立核算。每個部門都想花最少的錢,掙更多的利潤。於是很多花錢專案都被當作燙手的山芋,你推我,我推你,誰都不想要。

果不其然,這次會議要不是董事長拍了桌子,我估計要麼他們真能動手打起來,要麼就和上幾次一樣,在無休止扯皮中毫無意義的落幕。

這個地方要停止吵吵!用六種思維方式討論問題,避免公司人浮於事

從他一把用力推開自己辦公室的門,重重將筆記本摔在桌子上,就能看出這次董事長真的是氣壞了。我是被董事長「攆」進辦公室的。之所以稱之為「攆」,是因為會議剛結束,我正準備開溜,卻被董事長厲聲喝住,讓我去他的辦公室,而他則是氣沖沖的跟在我後邊。我讓他先走也不是,自己走到前面也不是,總之感覺很難受。

董事長坐定,張口說:「小屹,這次開會的事你怎麼看?」

我心想完了,這是董事長想試探我。於是小心翼翼的迴應:「我覺得公司但凡推行一個新思路,肯定要多討論討論,大家商量好,後邊的路才能走的更遠。」

作為人事經理,這點滴水不漏的說話水準我還是有的。可沒想到董事長根本不吃我這套,直截了當的指著我說:「現在,馬上給我想一個辦法,讓下一次會議一定要形成專案決議。這樣時間浪費下去,要有很大的成本的」。

聽董事長如此說,我看這次真的躲不過去了。幸好我早有準備,提前想到了一套解決方案。於是我故作思考一陣,還特意在董事長面前來回踱步,故作深沉。目的是什麼?當然是讓董事長覺得我接下來提出的解決方案純屬臨場發揮,這樣才能彰顯我毋庸置疑的實力。

我看火候拿捏的差不多了,於是滿臉謙遜的對董事長說:「前幾天我讀了一本名叫《平行思維》的書,作者是世界聞名的心理學家愛德華· 德· 波諾。在這本書中,作者提到了一套「六頂思考帽」的思維方式,剛好能解決咱們只議不決的難題」。

「是嗎?接著說」。董事長明顯對我的話產生了興趣,連坐姿都不由的前傾了一些。

看到董事長饒有興趣的神態,我的內心不禁有點興奮。平靜一下心神,我接著說:「其實道理很簡單。我們開會屢次議而不決的原因是因為大家經常在會議期間展開無效討論,內容多半是對發言者所說提議的批評、挑戰甚至指責——這個想法不行,完全實現不了,你這樣想完全瞎扯,怎麼能這樣想等等。對於發言者來說:一次兩次還能忍,但是總被輪番打壓,誰能受得了。再加上每次不管說什麼,結果都被否決,因此很多參會人員都會選擇「事不關己,高高掛起」。除非萬不得已要發言,也只是說些沒營養或扯皮的話」。

「另一方面就是「隨波逐流」的問題。好幾次在會議上我一直在觀察,很多人都是不帶腦子參會的。別人說什麼,只要不關係自己的一畝三分地,他們就選擇跟風,而且誰的聲音最大,誰說的議題響應的人越多,他們更是會隨聲附和,惺惺作態,不管附和的內容與他沾不沾邊。如此下去,這些人存在的意義就只剩下混淆視聽,魚目混珠了。試想這樣下去,我們的會議決議什麼時候才能有個定論」?

說到這裡,我不禁偷瞄了一下董事長的神情,想要判斷一下他對我觀點的態度。當看到董事長竟然拿著筆在早已攤開的筆記本上寫來寫去,我覺得「前戲」已經做得差不多了,是時候表演真正的技術了。

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「要想解決阿米巴專案會議只議不決的難題,我認為要分兩步走」。說到這裡,我又瞟了一眼董事長的神情,發現他面帶微笑的聆聽,心中頓覺一絲竊喜,於是清了清嗓子繼續說道。「第一步,我們要先解決「隨波逐流」的問題。為什麼那麼多參會人員都選擇牆頭草一樣跟風呢?

很大原因就在於:他們是「懶得動腦」,又不能在會議上表現的無所事事,這樣豈不凸顯不出自己的重要性?於是他們但凡聽到呼聲高的論調,就會下意識的附和跟風。只要您觀察仔細,就不難看出平時會議上喊得最凶的,都是那些「胸中無墨」的人」。

「想要解決這個問題,最好的方法就是逼他們動腦。怎麼逼?很簡單,每次在召開會議前,您只需下一道行政命令,確定一個討論議題,然後要求每一位參會者在會議開始前,圍繞這個議題至少寫下三條意見,不符合要求者打回重寫,直至符合要求為止。這樣做最大的好處:

一方面,在行政命令的幹預下,逼得參會人員動腦筋。只要他們動腦筋,就一定會產生想法。有了想法,會議上就不會輕易「隨波逐流」,而是各抒己見,會議質量也會跟著上去。

另一方面,會議的組織者也能通過這些意見,預先了解參會人員的態度,方便在會議上引導討論方向,還能提前佈局各個擊破,從而起到左右會議結果的作用。」

「坐下來,喝杯水,接著說」,董事長遞過來一杯茶說。

我馬上彎下腰,裝作誠惶誠恐的雙手接了過來,低頭一看竟然是他珍藏的生普,看來董事長對我所說的想法,還是很滿意的。

看來有戲!

我決定趁熱打鐵,搬出我的鎮山之寶「六頂思考帽」。裝作受寵若驚的抿了一口茶,向老闆點了點頭,表示「茶水不錯,感謝招待」之意,接著說:「關於另一個要解決的問題:想辦法保持會場紀律,在不討論、不批評、不指責的前提下,如何充分調動每一個參會人員的討論積極性。」

「想做到這一點,就需要一定的手段了。我推薦使用《平行思維》裡的「六頂思考帽」思維工具」。

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什麼是「六頂思考帽」的思維方式

假設所有參會人員頭上都帶有六頂不同顏色的帽子,每一種顏色代表一種思維方式,比如:

  1. 藍色帽子代表全域性、統籌思維;
  2. 白帽子代表客觀、事實思維;
  3. 紅色帽子代表感性、衝動思維;
  4. 黃色帽子代表樂觀、積極思維;
  5. 黑色帽子代表保守、謹慎思維;
  6. 綠色帽子則代表創新、果敢思維。

將這六頂帽子合起來看,其實就能反映出一個全面的思維閉環,因為這六種思維方式的人在生活當中一定會出現。」

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1、統籌思維——藍帽子

「在會議現場,帶藍帽子的人只有一個,也就是您。您擔任指揮官的角色,負責掌控會議全域性,決定參會人員此刻戴什麼帽子,換句話就是用什麼思維來思考問題。」

2、事實思維——白帽子

「會議過程中,您一定不要讓他們自由發言,而是由您來依次安排所有人帶同一頂顏色的帽子展開發言。會議剛開始,您先丟擲議題。緊接著您發號指令:要求所有人帶上「白帽子」,圍繞議題先闡述一下客觀事實和真實資料。

這裡要注意兩點,第一點:丟擲議題時,可以允許思考一陣,但不允許展開討論。第二點,「白帽子」環節因為大家都在陳述客觀事實和資料,多半不會起爭論。但不排除事實與實際不符的情況發生,遇到這種問題,只需現場驗證即可。」

3、衝動思維——紅帽子

「陳述完客觀事實,這時您指揮大家同時帶上「紅帽子」,用感性、衝動的思維針對客觀事實作出行與不行的判斷。這一環節有一點特殊說明:發言人僅需表明自己的態度「行與不行」,不用闡述觀點。

這樣做也是為了避免不必要的爭論——畢竟這一階段只發表自己的感覺和判斷而已。「藍帽子」也要及時的掌控全場,避免那些脾氣暴躁,自持經驗的人站出來諷刺或打斷髮言者。」

4、積極思維——黃帽子

這一階段完成後,我們要進入下一個階段,帶上「黃帽子」。黃色代表財富、陽光。帶上「黃帽子」每個人就要從樂觀的角度說話,來闡述「這件事為什麼要做」,「這樣做的目的是什麼,好處是什麼?」。

在這一階段您一定要讓在「紅帽子」階段持反對態度或消極態度的人發言。即便他們說不出來任何好處,也一定堅持讓他們發言,因為凡事總會有好的一面,您一定要逼著這些人說出那怕一條好處來,一定不能跳過去。這樣做有什麼好處呢?好處很大。您想想,一旦您讓所有人都站在樂觀的態度上去思考問題,大家才能有參與感和動力。

一旦整個專案被批准,這些曾經持反對態度的人也會因為在「黃帽子」階段發表的樂觀態度,逢人就說:「你看,這個專案我一直是看好的,這說明我的眼光還是可以的。這樣做也能間接的給所有反對的人一個臺階,有利於管理層的團結,不是嘛?」

「很有道理,但是我就怕這些人被樂觀衝昏了頭,一個個像打了雞血,可到最後碰的頭破血流怎麼辦?會不會影響整個團隊的信心?畢竟這些人都是部門一把手,影響很大。」董事長突然之間丟擲一席話,打斷了我的敘述。

5、謹慎思維——黑帽子

「沒關係,您不用擔心。因為我們還有「黑帽子」沒用。「黑帽子」代表保守和謹慎,為的就是鉗制被樂觀衝昏的大腦。指揮他們統一帶上「黑帽子」,從風險的角度來考慮專案的可行性。

特別說一下:這一階段您要特別注意,一定要讓「黃帽子」階段表現搶眼的人,也就是那個表現最為樂觀的人發言。如果這個人不知道說些什麼,您可以誘導性的提問,比如「如果這個專案執行過程中,萬一發生什麼事情,會有什麼後果?」

經過這一階段,大家就會變得異常冷靜,就像剛從炎熱的夏天一下子過渡到深秋時節。另外,也能通過「黑帽子」找到很多潛在的風險。」

「你不擔心經過這一階段,會澆滅大家的積極性嗎?」董事長問。我心想:董事長果然老練,每次都能切中要害,看來真不能大意呀。

6、果敢思維——綠帽子

「這不是還有一頂「綠帽子」嗎?也不知道外國人怎麼想的,起了個「綠帽子」。到時您可以隨便改一個顏色都行。這頂帽子代表著創新和果敢,說穿了就是想辦法利用現有的條件解決問題或直接能繞過問題更好。」這一階段就是讓大家暢所欲言,對每一個可能出現的風險提出合理的建議。

注意,這一階段由於大家目標一致而且很清晰,因此幾乎不會產生任何的爭執,也不會將風險問題像「皮球」一樣踢來踢去。您作為唯一的「藍帽子」,要做的就是將有價值的建議記錄下來,同時也要掌控一下會場的積極性,讓每一個參會人員發言。

「經過這一輪,我們得到了真正想要的會議結果。不過這些結果還不能形成決議,還需要進一步推敲。如何繼續甄別推敲呢?

很簡單。這時候您只需將這些討論結果變成新的會議討論議題,「黃帽子」再戴一輪,「黑帽子」再戴一輪,然後「紅帽子」再戴一輪,給大家打打氣。如此反覆,直到找出一個真正切合實際,參會眾人滿意度最好的結論,這就是我們可以定下來的會議決議。」

「如此甚好,不妨一試。不過既然你說這麼好,下一次會議就由你來做「藍帽子」吧!」

「啊!董事長,你要不考慮一下?」

「就這麼說了,你準備準備,明天上午開會。」

「唉!這真是自己挖坑自己跳的節奏呀!」心裡這樣想著,我也只能趕鴨子上架了,期待明天能夠鎮得住場子了。

寫在最後的思考

作為職場人,我們經歷過大大小小無數個會議,而導致我們只議不決的原因無非是毫無意義的爭論和無休止的批評指責,讓每一個參會人員積極性下降,可以說毫無建樹可言。

「六頂思考帽」在會議上的使用,能夠很好的遮蔽參會者情緒上的不愉快,畢竟都是在做同一方向的換位思考,大家的出發點一致,又謹代表自己的態度,因此是很難引起爭議的。

同時,用這種群策群力的方法,還可以大幅提高思維和交流的效率,避免人多嘴雜,讓會議變得低效冗長。另外由於方向一致,每個人都不會因為堅持自己的觀點而不願屈服他人。這種遮蔽了性格和秉性的討論,得出的會議決議也會更加的公允和正確。

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