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合夥人制度如何有效化解招聘困局

2020-09-03職場

文/崔慶法

本篇文章源自一知名專業論壇上的題材,根據此題材,寫就了本篇短評。

我們是一家剛剛成立的生物科技公司,目前我們HR的主要任務就是多招聘核心技術人員,雖然我們能夠給到市面上較高的薪酬,但是效果並不理想。有些高端人才對初創企業的實力和發展前途表示擔憂,有些願意加入的卻在技術方面離崗位稍有差距。招聘核心技術人才對公司來說是一件大事,招錯人可能會影響公司發展。請問面對這種情況,我該怎麽辦?

「愛我的我不愛,我愛的不愛我」——多少企業在人才招聘的時候,都如此這般的會陷入如此的糾結中;人與人的適配,人與企業的適配,無論如何都有少不了主觀判斷的成分,而且大多希望是按自己的理想來找的;而每個人的理想,基本上都是超於現實的,因此這種匹配的不均衡感幾乎存在於工作和生活中的方方面面。

在人才與企業的匹配過程中,站在企業的角度上,一般的期望是希望用一個普通的薪酬成本招聘一個相對優秀的人才,或相對有潛力的人才;然鵝,作為求職方的人才自然也不傻,往往是越優秀的人才,越是聰明;大多情況下來說,作為求職的一方都期望找一個能力要求水平稍高於目前自身能力水平的,這樣一來可以有一個不錯的薪酬待遇,而來可以使得自己的能力水平在工作中獲得較快的提升;求職方的人才,也是按照自己的理想來找工作的,尤其是那些工作了一段時間的人,他們找工作的這種目的更強。

雙方的這種邏輯選擇規則,造成了如上案例中的悖論——雖然案例中提到企業可以給出市面上較高的薪酬,但是這種看法可能是在企業的角度上去看的;以我自身的薪酬績效咨詢的多年經驗看,沒有幾家企業願意公開承認自己公司的薪酬福利是場中低水平。當然案例中提到有些高端人才對公司發展前途表示擔憂,其實從薪酬福利及報酬的角度上講,仍然是薪酬福報酬的問題,——當前的薪酬福利報酬並未足夠高到這些人才甘願冒可能公司失敗的風險;拿著即使是(可能還不是)行業中稍高的薪酬,卻要冒著職業生涯斷送的風險,有幾個優秀的人才願意。除非,在原單位受到排擠或郁郁不得誌等其他情形下的員工了。

這種問題不是個案,在大部份的創業企業甚至成長初期的企業中普遍存在,即是給到行業平均薪酬中上水平,一些高端優秀的人才考慮到企業經營存在的風險,仍然願意待在大公司裏,不願意跳到小公司或創業型公司裏面來。因此創業企業或初創企業不得不在這種情形下進行企業管理機制的創新,顯然傳統的以僱用為基礎邏輯的薪酬福利體系難以解決這樣的問題,簡單的僱用模式,在這種情形下有點到了黔驢技窮的境地,雖然也有透過其他方式如人才測評等方式加強對高潛力員工的辨識等技術型手段,但是往往一是成本較高,高潛模型標準難以有效的建立;二是即是建好,但有初創或成長型企業所處的環境往往是變化較快的,剛建好的標準模型可能又但由於業務和環境的變化變的沒什麽大用處。

因此在傳統的以僱用為基礎的薪酬福利體系面對這樣的問題,幾乎是走到了盡頭——僱用有涯。「沈舟側畔千帆過,病樹木前頭萬木春」,於是合夥人制度(股權激勵)等新的管理機制應時而生,讓傳統的僱用為邏輯基礎無法解決的問題,迎刃而解。

其實,即是沒有這樣的難題,初創企業和在成長期甚至所有想打造企業有利競爭的企業,都需要在企業的管理制度創新上花點力氣。企業的成長和業務的發展,不僅僅取決於業務模式和水平、技術能力、資源和資金掌控力,也取決企業內部的管理機制,只有先進的、與時俱進的管理制度和機制的創新,才能持續激發人才和團隊的活力,持續不斷提供企業的有利競爭。新生的、初創的、甚至想贏的企業,都需要緊緊的跟隨時代的節奏,不僅要在業務、技術等方面進行先進和創新的設計和研發,更需要進行管理機制的創新。

這個邏輯大家看看,為什麽華為實行股權激勵就清楚了。當前很多人津津樂道於傳播華為的虛擬股制度,卻很少有人去深究:

1.華為從什麽時候開始進入虛擬股制的?

2.華為是在什麽的背景下進入虛擬股制度的?

3.當時引入的過程是怎樣的?過程中有無反對的聲音?

4.華為的虛擬股是任總和團隊靈感突來、心血來潮就一下采用的嗎?

5.華為的虛擬股這麽多年下來踩過幾個坑?怎麽過來的?等等。

作為一位在企業管理領域從業近20年的人,對於管理的創新機制,始終保持著清醒的頭腦;因為管理機制的創新甚至管理措施的變革,都不是小事,因為它影響著人們的內心和價值趨向判斷,而且一旦產生不良影響,將會很難挽回,即使挽回往往也會花上十倍的代價。

華為進入虛擬股的過程有機會再給大家詳述,一句話,可以總結為華為虛擬股是在任總及團隊拜訪了幾乎當時國內外所排名前列的電子通訊類行業公司老大並深入交流後,並且向當時輔導華為的多家全球知名的咨詢公司征求意見後,才最終產生了華為的虛擬股制度。因為當時的華為任總並不滿足僅僅從業務上要保持創新與先進,更要從企業的管理機制性保持先進,只要這樣人才的潛能才會持續激發,為業務的創新和新進提供紮實基礎。

案例中的情形,只需要根據具體情況,適度采用合夥人制度即可以解決。因為案例中企業業務背景、人員結構、具體規模等資訊不甚充分,無法做進一步推演處理。這裏講一下,我們最近的一個類似案例:

客戶企業R是一家貿易公司,近年來成長迅速,積累了大量的客戶,在服務終端客戶的過程中,了解到大量客戶在相關領域的需求;一是為了滿足更多需求,提升客戶服務體驗,二是為了提升客戶服務水平,對客戶行為進行數據化挖掘;R公司準備開發基於原來產品的獨立的數據服務軟體,然而,公司多年來是從事貿易的,公司內部根本沒有相關的軟體開發人才,自己培養顯然來不及,外部尋求,就遇到跟案例中同樣的情況。

於是在我的建議和老板的學習下,企業采用了合夥人制的方式,對於軟體事業,獨立進行核算作為內部獨立創業單元,設計一套比較完善的機制;然後定向所在行業前五名的企業裏技術人才需求合適並有意的人才加入;最終,所在行業前三的一家企業一位技術總監入職,同時帶來多位相關技術人員加入,軟體事業部幾乎在很快的時間內就形成了作戰能力。

具體方案有點復雜,主要邏輯是,薪酬福利比原來少,減少部份直接按實股股份折抵;持持股股份當年即可參與公司分紅;若公司業績達到預期,每年免費贈送一部份實股。當然這是針對那位總監的;普通的人員薪酬福利基本沒變,但是公司發展好的就會股份。基本邏輯就是,薪酬福利不會有大變化,但是若將來公司發展好的,則會贈與股份。也就是相當於風險報酬收益。

合夥人制度如何有效化解招聘困局

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