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談到人的管理,無非就兩條:越來越多企業給員工用的薪酬模式

2020-02-26 16:26:41職場

2020全國防疫延遲開工,今天給大家分享

談到人的管理,不僅涉及引進、培育、使用,而且還有激勵、留人、勞資關係問題;再加上人本身的思想複雜性、兩面性、懶惰自私性等,著實讓管理者頭疼!管理人的祕訣其實就兩個:建立規矩和尊重人性!

談到人的管理,無非就兩條:越來越多企業給員工用的薪酬模式

一、人的管理祕訣之一就是建立規矩

所謂規矩,就是各種制度規範。從組織架構明確管理歸屬到崗位職責確定責任義務、從績效考核規定幹得咋樣怎麼處理到薪酬管理辦法樹立價值衡量尺度、從日常管理到重點事項例外管理等等,真可謂無規矩不成方圓!

其實,提到制度的重要性,做過管理的都知道,無需我多言。我這裡說的,只想強調三點:

談到人的管理,無非就兩條:越來越多企業給員工用的薪酬模式

1、管理者千萬別帶頭破壞制度,最突出的表現就是經常性的例外審批。

學員曾經問過我,在什麼情況下才能例外審批呢?我說只有兩種情況可以例外審批。一是管理實踐中發現現行制度是絕對錯誤的,在制度沒有修改前可以實行例外審批;二是制度目前是空白或者不明確的,要特事特辦。總之兩句話:一是沒制度,一是制度有問題需要改的時候。除此之外,如果下屬明顯違反制度,上級出於各種考慮仍然例外審批,置下發的制度於不顧,長此以往,沒有人拿制度當回事了。

例外審批多了,管理者是很累的,一是批示耽誤時間、二是不斷權衡利弊,最後不得不批,實在是焦頭爛額;更可悲的是,有的管理者「逢條子必批」,就會寫「同意」,一點領導的尊嚴都沒有,老好人一個,時間長了,必然下屬一團糟,基本上是管理失控。

我曾經勸告過管理者:管理一旦失控,往往是不可逆的,收拾殘局,其實很難的!我們需要做的就是防微杜漸,別讓管理失控!

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2、管理者要時常把制度掛在嘴邊,建立制度文化,誰也不能超越制度而存在。

我認識一位很優秀的企業家,為高管建立了「高壓線制度」、中層管理者建立了職業素質八條規定,為基層員工規定了職業行為禁忌十二條。開會說、培訓講,平時沒事兒就講講榜樣和負面典型,全員視制度為王,沒有制度就定製度,制度不合理就改,管理起來特別輕鬆

不像有一些老闆似的,辦公室像菜市場,車水馬龍,人聲鼎沸,都在不斷地和老闆討價還價,處理各種所謂的例外事項,忙的不亦樂乎!這樣,企業管的累死人、一旦引起員工內部不公平,又氣死人!

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3、管理者要學會定製度。

你別看定製度是一項隨口而出的事兒,但並不是所有管理者都會定製度。有的管理者照搬照抄,網上摘抄,盲目執行;有的管理者愚蠢至極,一拍腦袋,定出還很多可笑的規矩。

例如:有的企業規定員工工齡工資200元封頂,每年50元,讓員工認為:企業最多幹4年!有的企業規定遲到10分鐘罰款20元,上不封頂,讓員工遲到半小時後寧可不上班請假也不去了,因為罰款比上一天班工資還高!有的企業規定辦公桌上不允許擺放私人物品,否則罰款,使得員工總覺得「企業是企業,家才是家」,企業還想讓員工視企業如家,豈不是玩笑?!員工唯一能做的就是,下班時間的3分鐘之內「全部跑光」!

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二、管理的第二個祕訣就是「尊重人性」

人性就是人的原始的秉性。我經常講一句話:做管理時間長了,你會覺得人性本惡而不是善、人性本自私而不是無私、人性本懶惰而不是勤快... ...我倒不是說所有人都是這樣,而是我們必須要站在這個角度去考慮人,否則你會很失望,甚至絕望!

我經常舉一個我親身見過的例子:某集團年薪百萬的總裁因為區區幾百元季度獎金竟然與人資總監大吵一頓!你說他缺錢嗎?應該不算缺錢吧,但是還為幾百元爭來爭去!況且,不是總監的問題,是制度本身的問題!

馬斯洛說的好:人的本性是五層需求。生理需求是基礎。企業要滿足員工的衣食住行,基本工資就是解決這個問題。和員工談工資要有這個前提。所以,我在面試中一定要了解員工的基本生活狀況,是否有房貸?大概是多少?是否有孩子?每月消費多少?等等。目的很簡單,我要了解你的消費現狀,匹配你的薪酬標準。如果滿足不了你的基本生理需求,是很難留住一個人的!

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沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!

人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!

1、 將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF?

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法,員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結合,員工創造的價值更多,拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪並不難,只要稍加努力就能實現

4. 最重要的是,薪酬設計對每個人都是公平合理的,是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響,那在KSF模式下,可以分階段設計他們的薪酬:

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好,可以將業績平衡點適當調低,更關注過程性的指標,如上傳產品數、有效詢盤數等等。

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2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果,更加關注效果性的指標,如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟,因此平衡點也不宜設定過高,否則會讓員工覺得加薪太難,從而失去信心。

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3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟,平衡點可正常設定,同時加大獎勵力度,讓業務員更有衝勁。

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4、高階業務員給與大幅激勵

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按照這種方案實行一段時間之後,我們也得到了劉總的反饋:

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升,之前還會被催著去發郵件、打電話,現在不僅會把公司現有的資源運用的很好,還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準點下班,現在為了衝業績,都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足於老客戶資源,開始積極開發新客戶

4.不到半年,公司業績上升30%,員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活,員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了,企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

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2、建立更高階別的內部合夥人機制

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凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;2.專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

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3、建立股份與期權分配機制

高階業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後,我們根據合夥人的貢獻結果,讓合夥人直接入股,最常用的有以下兩種方式:

(1)契約股:通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本,採用契約股的方式代持在大股東的名下,讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

(2)期權激勵:分階段來激勵員工行權,通過3-5年,優秀員工不斷增加公司股份,享受公司分配。

總結:現在很多企業都在找優秀的業務員,但基本上採用「底薪+提成」的單一激勵方式,導致很多業務員被同行挖走,這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的目的。

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總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!