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為什麼華為、騰訊、阿里都選擇了HR三支柱?

2020-10-19 09:01:00職場
  • 文/彭劍鋒,華夏基石管理諮詢集團董事長,中國人民大學教授、博導,《華為基本法》起草人之一
  • 來源:華夏基石管理評論
為什麼華為、騰訊、阿里都選擇了HR三支柱?



一、HR三支柱模式的由來及內涵

1.HR三支柱模式的由來

(1)HR三支柱以福特和GB的實踐為開端

20世紀80年代初,距企業的工資單首次實現資訊化、自動化已30年,資訊科技正在重新定義管理工作,美國的福特公司在歐洲成立了世界第一個共享服務中心,主要用途是藉助資訊化加強公司對財務的管控、提高運營效率、降低企業成本。稍後,1984年G在北美建立並實施了當時還叫做財務服務操作中心(FSO)的共享服務中心。作為HR三支柱之的共享服務中心,福特和GE對其的實踐探索是廣泛意義上HR三支柱模式(HRThreePillarsModel)的起源。

到了80年代後期,美國的杜邦和DEC公司(DigtalEquipmentCorporation)建立了財務共享服務中心。GE在此階段進一步建立了人力資源共享服務中心,成為共享服務中心在人力資源管理領域的最早探索者。

在榜樣的帶動下,90年代北美和歐洲的些企業掀起了一陣建立共享服務中心的熱潮。商業界耳熟能詳的大企業,如IBM、微軟、惠普,都在本土建立了共享服務中心。值得一提的是,IBM在1992進行人力資源共享服務中心的探索,並沿著戴維·尤里奇的思想發展了HR三支柱模式。

由此可以得出兩點結論:第一,實踐是最偉大的導師,HR三支柱的起源,廣義上來說是美國的福特和GE公司的實踐;第二,HR三支柱是跨界融合的產物,其中的人力資源共享服務中心理念源自財務共享服務中心。

(2)戴維·尤里奇對HR三支柱理論的貢獻

雖然共享服務中心最早來自美國企業的實踐,但共享服務理論可以追溯到20世紀70年代甚至更早的理論界關於合夥制(Partnership)的研究。該理論講的是多個組織之間如何配置資源,創造共享價值,具體表現為讓學生提升學習成績、為惠者就醫提供便利。常見的研究有學校(大學社群學校)間的共享服務、醫院間的共享服務等。HR三支柱中共享服務中心的理論不同於合夥制的研究,從研究的物件看,前者是指企業內部的共享服務,後者是指組織間的共享服務。從研究的目的來看,前者是通過共享服務降低運營成本,後者是組織間相互合作,發揮資源的共享優勢。

首次系統論述HR三支柱中的共享服務理論是耿氏公司(GunnPartner)的創始人耿氏(RobertW.Gunn)、強生(Jonson&Johnson)公司的卡伯裡(DavidP.Carber)、GE公司的弗裡戈(RobertFrigo)以及DEC公司的貝倫斯(SlephenBehrens),他們於1993年聯合發表了篇文章,對企業共享服務中心的實踐探索進行歸納總結。

1995年戴維·尤里奇發表文章《共享服務:從追求時尚到創造價值》(SharedSenies:PFromVogue10Value),除了系統論述共享服務理論,還首次提出了人力資原共享服務中心的理論。

在實踐方面,共享服務中心是企業HR三支柱的最早探索,但在理論方面,人力資源業務夥伴是最先被提出來的。1987年,戴維·尤里奇就在一篇工作論文(WorkingPape)中,通過對8000多位人力資源專業人士的勝任素質調研分析,指出人力資源專業人士成為業務夥伴。

1998年,戴維·尤里奇出版《人力資源轉型:為組織創造價值和達成成果》(HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDelieringResults)一書,這部里程碑式的著作中清晰可⻅HR三支柱的理論框架雛形。他在書中介紹四角色模型的效率專家時就提出對人力資源管理進行組織、流程再造,通過建立專家中心、共享服務中心和業務夥伴,來實現四角色模型在企業的落地。但實際上尤里奇並沒有提出HR三支柱或類似概念。

IBM自20世紀90年代初開始一直在實踐中探索尤里奇的理論,經歷了近17年的探索,從組織層面實現了對人力資源部的重構,將人力資源部門分為三個部分:專家中心、共享服務中心和業務夥伴,並於2007年提出了HR三支柱模式。之後,HR三支柱這個概念也得到了尤里奇的認可和眾多公司的實踐運用。

2.HR三支柱模式的內涵

HR三支柱是一種人力資源組織架構方式,兼有矩陣制、事業部制、⺴狀組織架構的特徵,如圖1所示。

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圖1IBM的HR三支柱模式

支柱一:專家中心(CenterofExpertise,COE)。COE可以用人力資源戰略價值選擇來概括,即COE的核心價值在於服務高管、決策層,為其制定正確的戰略。

COE的角色是領域專家,要通曉人力資源管理理論,掌握HR相關領域精深的專業技能,追蹤、對標最優實踐。專家中心很好地迴應了HR不承接戰略,不能像市場、財務一樣為戰略制定提供有效建議的問題。COE服務的物件是公司管理層和人力資源業務夥伴。

服務管理層體現在COE參與公司戰略制定,制定人力資源戰略。總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則,而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定製化,這樣的COE設定可以實現在全公司一致的框架下滿足業務所需的靈活性。

支柱二:人力資源業務夥伴(HumanResourceBusinessPartner,HRBP)。HRBP可以用業務策略的選擇來概括,即HRBP利用自己所掌握的專業知識、經驗,輔助一線業務負責人對組織、團隊、人才進行管理。

HRBP的角色是人力資源通才,要掌握HR各職能的專業技能,同時要了解所在部門的業務。如果說COE解決的是HR上不能解決的戰略問題,那麼HRBP解決的就是HR下不接地氣的問題。HRBP服務的物件是業務部門,HRBP協助業務領導幹部進行組織的管理、團隊和人員的管理。HRBP不是被動地等待業務提出需求,而是主動地發揮靈敏洞察力,找到業務團隊管理問題的癥結,診斷業務發展過程中的HR訴求,綜合運用HR專業方法論及工具,如分析人員需求、招聘計劃、培訓要求、績效考核、薪酬激勵等,提供特種部隊式的精準支援,解決業務出現的問題,優化流程以適合業務部門,同時幫助業務各級領導幹部培養和發展人力資源管理能力。

支柱三:共享服務中心(SharedServiceCenter,SSC)。SSC可以用人力資源平臺與服務的選擇來概括,即SSC為組織提供一體化、資料化、自助化的HR平臺支撐。

平臺的選擇是指SSC為組織中的員工、管理者提供一體化、資訊化、自助化的HR系統,從而實現平臺化服務,實現規模經濟。服務的選擇是指SSC一方面是標準化服務的提供者,他們負責解答管理者和員工的問詢,幫助HRBP和COE從事務性、重複性工作解脫出來,並對內部客戶的滿意度和卓越運營負責。SSC另一方面還要研究員工需求,為員工提供定製化、可信賴的HR服務。




二、HR三支柱模式的特點


HR三支柱模式幫助企業管理者、人力資源管理者釐清了以下三個基本關係。

1.各部門管理者與人力資源管理的關係

高層管理者或部門管理者不能把HR三支柱的轉型及落地實施推給人力資源部來做,因為HR三支柱轉型不僅是對企業人力資源組織結構的創新,而且還是管控模式上的創新。高層管理者、部門經理和人力資源經理必須結成轉型的合作伙伴,以便迅速而徹底地重新設計和確定HR三支柱的職能,從而將一個原本忙於各種活動的部門轉變為注重結果的部門。

2.HR三支柱與職能模組的關係

人力資源專業職能管理一股分為「選、育、用、留、出」,或者分為工作分析、招聘,培訓與開發、組織發展、績效管理、薪酬福利、員工關係、退出管理等模組,這是根據人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。相比重視過程的職能化管理體系,HR三支柱模式更強調人力資源管理的成果與產出,即人力資源管理能為管理層、業務團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支援。強調結果並不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能,而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具,更好地進行人力資源管理活動。

那麼HR三支柱模式與人力資源各職能模組的關係是怎麼樣的呢?職能模組實際上是嵌入三支柱模式的每一個支柱之中的,即每個支柱都從事與人力資源職能相關的招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關係等工作,三個支柱在從事人力資源職能工作時的側重點有所不同(見表1)。以招聘為例,三個支柱都會涉及招聘職能的工作,但側重不同。COE招聘要思考招聘的渠道與資源,規劃人員編制(Headcount),負責管理者的招聘、獵聘,思考僱主品牌建設等;HRBP要基於對業務的瞭解、業務團隊的人員構成,分析業務最需要具備哪些勝任素質、潛質的人才,組織某些層級業務人員的面試;SSC使用HRBP提供的招聘關鍵詞,進行簡歷搜尋和評級。這樣才能體現出人力資源管理的效率。

為什麼華為、騰訊、阿里都選擇了HR三支柱?

表1HR三支柱與智慧模組的關係

總結來看,COE內部一般仍按職能劃分,屬於人力資源專才。COE側重各職能模型的政策制定與方案設計,對員工的人力資源專業問詢有最終解釋權,對其他企業在人力資源各職能的優秀實踐進行研究。SSC側重各職能模組中基礎性、行政性工作,對各職能工作流程中的事務性環節進行處理,對各業務在從事人力資源職能活動中共性的工作進行整合、標準化處理。有些企業在HRBP這個支柱下設立職能組和HRBP組。職能組強調與COE職能的對接;HRBP組屬於人力資源通才,側重通過HR專業職能素養來發現業務中的管理問題,綜合運用人力資源職能方法論和工具,為業務提供更適合的問題解決方案或設計更加合理的工作流程。

3.HR三支柱間的協同互動關係

(1)HR三支柱是專業同質和目標一致的三套班子

HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的「選、育、用、留、出",會不會引起內部矛盾衝突?會不會帶來工作的交叉和重疊?其實,存在於HR三支柱中的這種「矛盾衝突」不屬於內耗,而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是:

首先三個支柱的專業背景同質,都受過人力資源管理相關專業訓練,知識結構、培養髮展的技能相似;其次,三個支柱的目標是一致的,雖然各自的定位不同,HRBP基於業務、COE基於戰略、SSC基於平臺和服務,但他們對外都是HR,最終的目標都是為組織造價值;最後,「混序」之後形成簡單易行的方案。單從業務的價值鏈條來說,HR不是價值鏈,不產生價值。

HR在業務的價值鏈裡,幫業務產生附加價值。產生這種附加價值,它最核心的功能不是去擾亂和幹擾業務,而是把業務端各種各樣的複雜問題在HR三支柱內部消化,雖然這個過程可能爭執得不可交、面紅耳赤,但三個支柱最終要得出一個公式,向業務部表達的時候要用一個簡單的輸出,能夠讓業務部得到一個肯定的答覆,這其實就是一個HR的好處。這種好處,只靠一套班子的「選、育、用、留、出」去做是遠遠不夠的。

(2)HR三支柱的協同性

首先,架構搭建從對立發展到協同。為什麼現在有些企業雖然實施過HR三支柱,但最終失敗了呢?通過調查我們發現,這些企業的某一個支柱沒有建設好,甚至沒有搭建,比如SSC做得很弱,這樣就由兩套HR班子決策,一個代表戰略價值的選擇,一個代表業務策略的選擇,在他們站在各自視角給出建議時,若沒有另外第三方介入,容易讓問題變成「是與非」、「對與錯」的兩難選擇,不利於決策的產生。

其次,組織流程從割裂發展到協同。職能化人力資源管理各模組間缺乏協同,特別是流程上的協同。這將造成重複、多標準,無法從更巨集觀視角看問題,各模組都不對最終結果負責,出現問題相互指責等問題。HR三支柱分屬職能流程的上、中、下游,並不斷產生新的迴圈。

HR三支柱讓外界感受到一個HR,而非多個HR。HR三支柱內對標準產生了共識,看問題也更巨集觀、全面、系統。打破了傳統的按職能劃分的HR,面向業務時就輸出一個決策,三個支柱都要為決策承擔責任。且決策出現問題,也可以很容易地從流程中找到問題歸屬,或誰的責任更大。HR三支柱的共享服務中心是組織協同的另一種表現,可以整合不同業務單元有共性的事務性工作,以提高效率,節約HRBP、COE的時間,讓HR從事更能創造價值的工作。

最後,人才與知識經驗從分散發展到協同。HR三支柱有利於組織中人才的協同,共享知識和成功經驗,這對於業務間的跨界創新起到支撐作用。HR三支柱模式下,HRBP更全面地瞭解業務,可以為業務提供所需的人才,HR也可以將成功的組織活力診斷、組織變革等經驗和知識沉澱,複製和推廣到其他業務單元或部⻔。


三、中國企業HR三支柱的設計與運用

HR三支柱模式誕生於講理性、重事實,輕關係、弱互惠的西方世界,在融入看重情感多於法理的中國文化背景時,中國企業出現了「水土不服」的現象。中國標杆企業進行的HR三支柱實踐對中國特有的人情面子、關係信任、傳統文化等因素進行了考量,在設計理念和邏輯上進行了創新。

HR三支柱理論指出,COE要緊貼戰略,制定政策;HRBP要以業務為中心,深耕業務需求,滿足業務需求;SSC對分散在各部門的獨立運作業務進行整體運作,提高效率。HR三支柱經歷了二十幾年的理論和實踐探索,觀點逐步完善,模式逐步成型。

在大變革、大顛覆的時代,人力資源管理理念在變,內外部客戶的需求在變,甚至一些常識也在改變。在這種背景下,人力資源管理如果被動地適應變化,未來前景令人擔憂,只有主動求變,在變化中大膽升級,才能生存、發展、創造更大的價值。結合前沿的理論,與華為、騰訊、阿里等中國企業在HR三支柱方面的實踐探索,馬海剛、彭劍鋒、西楠等提出了中國企業HR三支柱模式(見圖2)。

為什麼華為、騰訊、阿里都選擇了HR三支柱?

圖2中國企業HR三支柱模式

從整體來看,中國企業HR三支柱模式是一個房屋,價值做房頂,HR三支柱做房屋的三根頂樑柱,平臺化的共享交付中心(SharedDeliverCenter,SDC)托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務的物件——組織、員工、管理者等作為房屋的房樑,HR三支柱不斷與服務物件達成共識,讓體系結構更加穩固。

分別來看,COE創造戰略價值,是HR的戰略指揮部,為組織打破內外壁壘、營造開放的環境、驅動組織變革;HRBP創造業務價值,是深入業務的特種部隊,幫助業務成功;SDC創造平臺價值,是配置作戰資源的後臺,通過HR共享服務產品交付,為使用者創造價值。

HR三支柱之間存在著互動關係。

COE與SDC:COE作為戰略指揮部,在SDC的工作中起著引領指導的作用。SDC要以COE制定的戰略、制度、政策為依據和準則,將COE的具體工作通過系統化、流程化、精細化的操作落實和細化。同時,SDC還要積極向COE反饋操作過程中遇到的問題,協助修正人力資源管理制度的科學性和準確性,提高人力資源管理效率。

COE與HRBP:HRBP是COE制定的公司戰略落實到內部客戶的重要中介。COE根據內部客戶制定出人力資源管理制度後,HRBP需根據業務部門的特點對其進行本地化處理,使其更符合該業務部門的情況,促進員工對政策方針的認同和理解。同時,HRBP也需要向COE積極反饋業務部門的需求,幫助COE制定更符合業務部門個性化需求的戰略和政策。

HRBP與SDC:HRBP作為深入業務部門的特種部隊,需要對業務部門進行人力資源需求管理、員工溝通,從而發現最本質的問題,並且提出一個符合業務部門需求的解決方案。而SDC需要做的就是通過資訊化技術、資源資訊平臺為這些解決方案提供技術支援,最終交付各個部門產品化的服務,滿足其需求。

COE、HRBP和SDC構成了資源流動、行為互動,有一定製度規範及聯結關係的企業內部網路,COE、HRBP和SDC是網路中的三個關鍵節點。西方的HR三支柱理論和實踐中,HR三支柱重視資訊資源的流動,互動過程頻率較小,互惠程度較低,整體呈現弱聯絡。組織網路權威專家格蘭諾維特指出,弱聯絡讓各節點之間的差異性大增,資源多元化程度提高,資訊更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環境中具有優勢。

現在在中國重視關係的文化背景下,中國企業匯入西方講理性、重事實、輕關係和互惠的弱聯絡HR三支柱理論,容易出現水土不服。相比弱聯絡,強聯絡HR三支柱理論除重視資訊資源的獲取,還重視人情資源的獲取以及複雜資訊的傳遞。圖2展示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯絡,強聯絡模式讓中國企業的HR三支柱間信任感增強,使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現資源流動。

從資訊傳遞的角度來看,西方的HR三支柱理論將三個節點等同對待,選取某個節點作為中心,中心具有資料優勢,成為其他節點之間的資料橋樑、樞紐。作為人力資源資料產生、維護和分析者角色的SDC適合作為資訊的中心節點,隨著資料規模增大,能成為HR三支柱的大資料平臺,起到支撐COE、HRBP的作用。同時,由於對資料高度敏感,SDC還能從資料中提煉價值與趨勢,讓HR創造價值。

  • 注:《人力資源概論》;彭劍鋒主編;復旦大學出版社

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【HR賦能工坊(微訊號ID:HR-empowerment)一群中國人民大學勞動人事學院科班出身,二十餘年專業積澱,華夏基石十餘年諮詢歷練的夥伴們發起的平臺,追求「全球視野、中國本土最優實踐、聽得懂、學得會、用得上」。堅持專業專注,堅持長期主義,堅持乾貨,堅持原創。未來將提供更多聽得懂,學得會,用得上的硬核內容,歡迎關注!!!】