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好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式

2020-05-11 09:29:03職場

有時候,老闆覺得企業整體的執行與利潤都都是比較滿意。

然而當門店開到第6-7家的時候,老闆已經慢慢察覺到有些不對勁,員工們的工作狀態越來越懶散。在開到第8家門店時,當看到財務拿過來的工資表時,老闆本人被嚇了一跳。原來公司已經不知不覺的發展到了120多人。

此時老闆心裡已經明白,公司這個月的利潤一定虧的一塌糊塗!

好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式

員工請假的理由總是讓老闆無法拒絕

一到忙碌季節,工作量增加,員工集體請假?

除此之外,每年一到中秋節,也是這位老闆最愁的時候。

因為行業特性,每年一到中秋節,生產區的員工工作量會比平時增加3-4倍。雖然公司給予了相關的加班補貼,但總是無濟於事。老員工不僅效率低下,而且老員工經常以家裡有事、生病等各種理由在中秋期間請假休息。

為此公司不得不大量招進臨時工來滿足生產需求,而因為公司生產的產品帶有一定的工藝手法要求,請來的臨時工在包裝產品的過程中,返工率很高,企業不僅人工成本增加了一筆大的開銷,材料成本也居高不下!

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歸根結底,薪酬 績效 難題

通過瞭解發現,公司的管理者拿的是固定工資加一些機動補貼。員工採用的是計時薪酬,每月也是相對固定。

因為每月拿到的是固定的薪酬,管理者覺得幹多幹少都是一個樣,自己辛辛苦苦的付出,也得不到公司更多的激勵。所以為了讓自己工作更加輕鬆,管理者不斷以公司人員配備不足,影響公司運營效率為理由,讓公司增配新員工。

畢竟增加了新員工,不僅與管理者自身的薪酬績效沒有影響,而且平時小到端茶倒水都可以有空閒的員工幫忙服務。

然而公司卻要承擔更高的人工成本!這也是為什麼公司人數達到了120多人,反而虧損的一塌糊塗的原因!

而基層員工的計時薪酬,也讓員工有了挑選時間加班的習慣。平時工作不忙的時候,基層員工的效率總是非常低下,每天也會看著心情加班,畢竟每月的工資增長是就靠加班工資了。

而在中秋時候,雖然也是加班,但工作量卻是平時的3-4倍,因而很多員工都會找理由請假,畢竟那些加班工資與付出的工作量難以平衡。

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有句俗語叫「鞭打快牛」,講的是這樣一個寓言故事:

一位農夫有一頭水牛和一頭黃牛。農夫拉著兩頭牛犁田,他先給黃牛套上犁枷,但黃牛任憑他怎麼吆喝就是不走,折騰半天沒犁了幾路田。無奈之下,農夫換上水牛,水牛不用吆喝就主動拉著犁往前走,但農夫還是不斷地鞭打水牛。水牛很是不解,就停下來問:「主人,我已經盡心盡力地幫你拉犁了,怎麼還老是打我?」農夫說:「黃牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什麼時候才能犁完田?少廢話,快走!」說罷又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多,被鞭打的機會就越多,而黃牛卻在旁邊悠哉遊哉地吃草,真不公平!最終,它掙脫犁枷跑了。

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在團隊工作中,「鞭打快牛」的事,也是屢見不鮮。

幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。

能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。

工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……

慢慢的,「快牛」也沒了心力和動力,變成了「慢牛」,或者乾脆「憤蹄」離去。更有甚者,有的「快牛」在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。

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人盡其才,物盡其用,這本來也沒什麼錯,但一切只讓幹活,不讓吃肉的行為都是耍流氓。

只有不斷增加的勞動量,酬勞卻一點不增加,即使加薪也少得可憐,這就扯淡了。

能者多勞的時代已經過時,多勞多得才是王道!

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人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!

對業績進行專項管理和激勵,強化員工的業績觀:

1)每月公佈銷售員業績排名,並給予相應的獎勵(見第4項)。2)季度、年度統計銷售員業績排名,給予排名前列的銷售員特別的獎勵。3)對新的銷售員進行底線目標管理,在規定的時間內若達不到底線目標,可以辭退、轉崗,不允許轉正等。4)設計多線多目標管理,如下圖:

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目標的3+1激勵設計

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵:如下圖

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業務人員的激勵機制

想要留住人才,讓員工有持續的加薪空間,但又不增加成本,最好的方法還是讓薪酬模式,從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。

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寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴充套件薪酬的彈性,以增強薪酬本身的激勵性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力,無法調動員工的主動性和積極性,

工資是死的,人的活力和創造力就死了。所以,對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例,某門店店長薪酬模式:

好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),寬頻薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的資料平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值,所以員工壓力不大!每個指標都可以加工資,因為在平衡點的基礎上,

營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!這是一種雙贏的局面。

好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式
好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如:銷售額(產值工資5000元)。2016年全年月均銷售500萬,以500萬為平衡點,高於500萬的,每高出10萬獎勵100元,如低於500萬,每低於10萬,少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例:也可這樣設計:銷售額1萬=10元,或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如:工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%,最高時達到38%,最低時為22%,資料的波動性很大。經過測算,選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶,高於27%的,每高0.1%少發10元,低於25%的,沒低0.1%,獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵時,一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看,正激勵要大於負激勵。從個體來看,被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標,正激勵要相對大於負激勵;被考核人可以完全控制的指標,正激勵與負激勵可以相當;而對於管理性指標,尤其是責任性、要求性的指標,負激勵可以大於正激勵。

好員工不是靠罵出來的,而是激勵出來的,讓員工主動乾的薪酬模式

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!