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企業成本管控誤區,成本應該如何管理?

2020-11-03 18:27:46職場

1."大成本思維」與「魔鬼成本

談到成本管控就不得不談一下「大成本思維」有些人認為「成本是魔鬼」。

按照大成本的思維來講成本並不是魔鬼,而是企業為了達到特定的目的而發生的種價值犧牲。如果成本真的是魔鬼,那毫無疑問企業應該砍光成本,可事實上,不是所有的成本都應該砍掉。

比如,一家企業給產品的定位是高階產品,那麼為了配合高階的定位,所有的原材料都應該是高階的。一家五星級的酒店要降低成本,不是讓酒店的硬體設施變成商務酒店的,雖然這樣做降低了成本,但是與企業的戰略發展目標有很大的偏差。

企業要控制成本,不是一味地降低成本,而是為了特定的目標發生一種價值轉移。要明白,成本不僅是利潤的減項,還是業獲取收益的資源。

在大成本思維中,我們把成本分成兩類,一類是「作業成本」,另一類是「策略成本"。

作業成本是指在保證產品質量的前提下越低越好的成本;策略成本是指那些不是越低越好的成本,比如老闆出去上課學習,會產生培訓費、路費和差旅費等。所有的成本都是與戰略掛鉤的,如果戰略目標需要企業支付成本,那麼這個成本就必須要付出,如果因為節省成本沒有達到戰略目標,那麼這個成本就節省得沒有意義了。

2.成本管控的六大誤區

很多企業在成本管控方面走入了六大誤區:

誤區一:成本控制是財務人員的事情。

成本不全是由財務人員控制的,而是由花錢的人控制的,誰花錢誰負責控制成本。

誤區二:成本控制就是不花錢。

成本控制也不是為了不花錢,而是為了更加合理地花錢。比如企業預計今年花3000萬元做廣告,如果節省了這3000萬元,就可能會對後面的營銷產生影響。控制成本是要把合適的錢花在合適的地方。

誤區三:控制成本就不需要關注質量。

控制成本也不能不關注質量,質量是企業最大的成本。比如三星公司曾經發生過「三星Note7爆炸」事件這是在研發過程中產品質量的問題,導致三星公司大量召回Note7手機,這一召回,涉及的成本就非常高。研發過程中缺陷產生的成本佔到企業總成本的相當一部分。

誤區四:控制成本就不需要關注效率。

如果成本的控制以降低效率為代價,那麼是得不償失的。

誤區五:控制成本不用關注戰略目標控制成本是為了戰略目標服務的,不是不關注目標。

誤區六:控制成本就是把成本與人分離。控制成本更不是把成本與人分離,而是要約束人的行為,讓人所做的事情與成本掛鉤。以上就是成本的管理誤區及應對之道。

3.「成本樹」的設計

我曾在財稅系統課程中講過「細化的思維」,在做成本管控的時候可以用上。為了降低成本,我們需要設計「成本樹」的結構,把成本先細分成小的子項,再把這些小的子項進行歸類,這就是成本的細化思維。比如,企業總成本計劃降低3%,那麼這3%的降低來源於哪個專案哪種材料、哪塊費用,都要提前規劃清楚。

傳統會計中,一般把成本分為生產成本和期間費用(見下圖)。生產成本包括直接材料、直接工資和製造費用期間費用包括銷售費用、管理費用和財務費用。這種劃分標準,比較適合國家收稅。

企業成本管控誤區,成本應該如何管理?

另一種「成本樹」的結構是:固定成本、變動成本,然後進行分項細化。固定成本就是不會隨著銷量增減而變動的成本,比如房租、折舊費、固定工資等。變動成本就是隨著銷量變化而變化的成本,比如材料、人工工時燃料、提成、稅金等。這樣劃分的好處是容易區分哪些是容易控制的成本,哪些是不容易降低的成本。

4.量本利分析模型

在成本管控的過程中要牢記一句話,就是「固定成本變動化」。企業的固定成本越高,盈利的門檻就越高。企業的總成本=固定成本+變動成本。當銷售收入和總成本相等的時候,利潤是零。利潤為零的點叫作「保本點」或「盈虧平衡點」。當企業剛好處於此點時,不虧也不賺。因此,這個點在財務管控的過程中又被稱為「生死倫理之點」。

企業的老闆和高管一定要密切關注盈虧平衡點(保本點),並且每個中層幹部也應該關注本事業部的保本點。超過保本點的部分就是企業的利潤。總成本加上利潤,就是企業的「保利點」。

【案例】

開一家餐館,即使沒有一個顧客用餐,房租、員工工資等成本也是必須要支付的,這叫固定成本。各種食材的費用與顧客的數量成正比,顧客越多,食材的費用越高,這叫變動成本。

如果固定成本增加了,企業的保本點也隨之提高,原來可能做100萬元的營業額就能保本,固定成本增加後,可能做到280萬元的營業額才能保本。原來的保利點是150萬元,現在可能要400萬元才能達到利潤要求。

量本利的分析模型是企業經營過程中必不可少的工具。根據量本利模型,企業要先確定固定成本和變動成本。降低保本點,就要降低固定成本,固定成本越低,保本點就越低:固定成本越高,虧損的可能性就越大(下圖)。

企業成本管控誤區,成本應該如何管理?

有一句俗語,「凡倒閉的企業,都有一個豪華的總部辦公樓,外加N輛豪華汽車」。真正懂得成本控制的企業,一定會減少固定成本的開銷,而固定開銷的一部分就是固定資產的折舊,企業要想辦法減少固定資產,能不買的都不買,能租的就去租。當然,在這裡,房產不動產不僅是固定資產,還有其增值保值的金融屬性,不能等同於一般的固定資產。

【案例】

一個開出租車的司機,每個月要向計程車公司交5000元份子錢,這5000元錢就是司機的固定成本。他每接一個乘客平均收25元,耗油5元錢,則每接一個乘客淨賺20元,則其單位邊際貢獻是20元。固定成本除以單位邊際貢獻,得出的就是這個司機為了保本至少拉客的數量,也就是5000元除以20元,等於250人。也就是說,司機每個月拉客數量達到250人就能回本,超過250個客人就能賺錢。

假設一個月工作25天,那麼每天的保本點也計算出來了,相當於平均每天應該拉客10人。

5.產品定價模型

損益平衡分析模型(也叫產品定價模型),被很多企業用在客戶報價和產品定價方面。

具體方法是:首先測算出物料成本;然後加上設計成本、配件成本、包裝成本和售後服務成本;再加上機器的折舊費用分推和變動費用分攤等;再加上財務費用分推和期間費用分推;最後加上企業想要的利潤,就等於產品最終的銷售價格。

當產品成本不變,但是銷售價格下降的時候,企業的利潤就會被擠壓。如果想保持企業的利潤不變,客戶砍價時,就要相應降低各項成本,在成本中挖掘空間。相反,如果是財務規範的公司,在向供應商砍價時,也可以根據對方提供的「成本樹」結構圖,協助對方把成本分項降低,從而在不影響供應商利潤的前提下降低我們的採購成本(見下圖)。

企業成本管控誤區,成本應該如何管理?

成本控制還有一句祕訣,叫「變動成本訂單化」,就是每一項變動成本都儘量跟訂單掛鉤,固定成本也儘量跟訂單掛鉤。當然,前提是財務核算能支援分訂單專案核算。

成本是個大話題,成本管控系統的設計是個比較複雜的問題,如何進行成本預測、決策、預算、核算、控制、執行、考核與分析,需要根據自己企業的實際成本情況做大量的具體工作。

我們給企業做「財務專項諮詢」的時候,經常會耗時很久,而且會幫助企業設計一整套的成本管控制度與工具、表單。無論如何,企業做財務專項諮詢的花費,遠低於節省的成本金額,是極划算和必要的。