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績效薪酬制何時有效,何時無效構成威脅?

2020-08-03 08:56:01職場

文|[美]傑瑞•穆勒

你或許會想:「有個地方一定是適合採用績效薪酬的,而這個地方就是商業領域。」畢竟,企業的存在就是為了賺錢,人們在企業裡工作也是為了掙錢。故此,企業管理者試圖把員工的報酬,跟他為企業賺取利潤的可測量貢獻儘量緊密地聯絡起來,從而激發員工付出最大努力。

按測量績效付酬,在這樣的情況下的確能達到效果:當有待完成的工作是重複性的、沒有創造性的,並事關標準化商品或服務的生產和銷售;當員工對所做的事情沒有太大選擇餘地;當沒有多大的內在滿足感;當績效幾乎完全基於個人而非團隊的努力;當協助、鼓勵和指導他人並非工作的重要組成部分。對於銷售人員,或對於常規化、個體化、高度集中的工作(並且只涉及標準化產出,無關更廣泛的職責),獎勵測量績效也有可能帶來很好的回報。簡而言之,正如一位社會學家所說:「只有對於相對難以獲得內在獎勵的工人來說,外在獎勵才成為工作滿意度的一個重要決定因素。」它們是適用於泰勒主義(見第3章)的那類工作。任何社會(包括技術先進的現代社會)中都有許多這樣的工作。但在我們這個時代,隨著機器人技術和人工智慧技術的進步,這些工作正變得越來越少。

但事實很明顯:大多數私營部門的工作並不符合上述標準。兩者越是不吻合,直接按測量績效支付工資就越不恰當,甚至會適得其反。

人們的確希望按照自己的績效,獲得認可和報酬這兩方面的獎勵。但是,晉升(和加薪)以一系列的素質為基礎,而直接的薪酬則建立在測量產出量上,兩者存在區別。對大多數工人來說,為公司所做的貢獻包括許多無形但又真切的活動:提出新的想法和更好的做事方式,與同事交流思想和資源,參與團隊合作,指導下屬,維持與供應商或客戶的聯絡,等等。透過晉升和獎金來獎勵這些活動是合適的,哪怕它們難以記錄,需要由做出獎勵決定的人進行更多的判斷。針對績效來分配數字,也並非問題所在。給員工打分沒有錯。但倘若量表的維度過分單一,只測量一些最容易測量的產出(因為它們可以被標準化),問題就出現了。

實際上,有關執行長和其他人員的績效工資的學術證據令人深感不安,一些組織行為學者甚至建議取消這種做法。有些公司正採取相應的行動。倫敦商學院的丹·凱博(DanCable)和弗裡克·弗梅倫(FreekVermeulen)提及了我們已經探討過的許多問題:績效工資對創造力的抑制作用,對資料做手腳的傾向,測量工具不可避免的缺陷,定義長期績效的難度,以及外在動機排擠內在動機的趨勢。他們得出結論,取消高層管理人員的績效薪酬,以更高的固定工資取而代之,這麼做或許更為有利。他們甚至有些極端地建議,不要讓主要受外部動機激勵的人擔任公司的領導:然而,薪酬越是跟測量績效掛鉤,越是隨著後者波動而變化,在公司掌權的就越有可能是這種人。英國最著名的投資者之一,伍德福德投資管理公司(該公司管理著143億英鎊的投資)的尼爾·伍德福德(NeilWoodford),已經取消了公司高管的獎金,改為更高的固定工資,並認為獎金和績效並無太大相關性。

績效薪酬制何時有效,何時無效構成威脅?

強制排名是指標固戀的另一種表現形式,即要求管理者評估自己的員工相較於其他員工表現如何。它看似「確鑿」「客觀」,但往往達不到預期目的。2006年的一項研究對來自大公司的200多名人力資源專業人士做了調查,發現「儘管半數以上的公司使用強制排名,但受訪者報告說,這種方法導致生產率下降,不公平,懷疑態度,員工敬業度降低,協作減少,士氣受損,以及對領導層的猜忌」。

越來越多的科技公司意識到績效排名對大多數員工的消極影響,正逐漸遠離績效獎金。它們改用更高的基本工資加股票(或股票期權),讓員工對公司的長期繁榮產生切實的興趣(併為績效特別高的人提供特殊獎勵)。

但還有一些公司雖然放棄了年度評定,卻對連續性績效資料加以「眾包」(crowdsourced),即讓監管者、同事和內部客戶對員工的績效提供持續的線上反饋。這有可能是把明火換成了煎鍋,因為員工會持續不斷地謀求讚美,同時憎惡無處不在的對他們個人活動的監視——2014年,戴夫·埃格斯(DaveEggers)就在小說《圓圈》(TheCircle)中描述了這樣的反烏託邦式的未來。不過,隨著資訊科技的改進,監控這樣那樣的員工績效指標變得越來越容易,把薪酬和績效掛鉤(可表現為計件工資、獎金或佣金等多種形式)的誘惑也越變越強——哪怕證據表明,這種測量有範圍太過狹隘、妨礙團隊合作和創新的風險。

許多績效薪酬計劃是為測量單一結果而專門設計的,它們造成了大量的企業功能障礙。公司的高層和基層都會出現問題。

讓我們以製藥廠商邁蘭(Mylan)為例,看看高層管理人員中的一個戲劇性案例。邁蘭雖然不屬於美國最大的製藥公司之列(按營收算,它排第11位;按市值算,排名第16位),但它的高管薪酬水平排名第二:在2015年12月之前的5年裡,它最高階別的3名經理人,每人的薪酬都超過了7000萬美元。在此期間,公司股價上漲了155%。2014年,公司董事會為高階管理人員設定了一個薪酬計劃,根據該計劃,如果公司的利潤每年增長16%,他們將獲得豐厚的回報——該計劃遠遠超過了對該公司的合理期待,因為邁蘭是一家主要生產仿製藥的企業,一般認為,仿製藥是個「成熟市場」,競爭激烈,利潤較低。

績效薪酬制何時有效,何時無效構成威脅?

邁蘭最大的創收產品是EpiPen,這是一種筆狀裝置,可以輕鬆地將腎上腺素注入皮肤,中和嚴重的過敏性休克。因為每次注射只能持續短暫時間,又因為有著過敏性休克風險的兒童在家和在學校都需要有這種筆,許多患兒家庭需要同時備有若干支注射筆。由於藥物會在12至18個月後失去效力,注射筆需要頻繁更換。邁蘭不是EpiPen注射筆的發明者:它由另一家公司開發,於1987年推向市場。2007年,邁蘭購買了相應專利;但由於市場上沒有有力的競爭對手,它幾乎壟斷了腎上腺素注射器市場。

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2011年,邁蘭將高管希瑟·佈雷施(HeatherBresch)提升為執行長,自2012年1月起履職。從2009年到2013年,該公司將雙支裝注射筆的定價從100美元提高到263美元;2014年5月(也就是針對高管的新獎勵制度開始實施的時候),又將價格翻了一番,達到461美元;2015年5月再次提價至608美元。

到2016年夏天,邁蘭持續提高這種必備醫療器材(不光有許多成年人使用,還有數以千計的學齡兒童在使用,當然,這也多虧了邁蘭搞的營銷活動)價格的做法,導致公眾強烈抗議,國會召開了聽證會。一些參議員要求司法部調查該公司的計費方式。

邁蘭努力激勵高管增加利潤,它的投資者們又從中獲利幾何呢?佈雷施剛擔任執行長時,公司股價為22美元,到2015年6月,股價達到73美元的高位。但公眾對該公司的抗議,以及由此帶來的國會聽證會和司法部調查,又讓股價在2016年10月降至36美元。高管專注於達成超額利潤指標,讓公司聲譽陷入崩潰。

邁蘭為高管制定的績效薪酬方案把該製藥公司帶到低谷的同時,另一家大公司也因為自己的績效薪酬方案栽了跟頭。這家公司瞄準的不是組織階梯的最高層,而是最底層;它的激勵舉措不是貨幣獎勵的胡蘿蔔,而是強行解聘那些沒能達到績效目標的員工。

以下是事情的始末。美國的一家大銀行富國銀行,正在艱難的經濟環境中經營。聯邦儲備委員會將利率調低到了幾乎為零,讓銀行更難以從發放的貸款中獲取利潤。為了增加利潤,銀行於2011年鼓勵「交叉銷售」:它為員工訂立配額,要求員工讓對公司旗下一種產品(如存款賬戶)感興趣的顧客簽下額外的服務(如可透支服務或信用卡),這些服務對銀行來說更有利可圖。未達配額,意味著無薪加班,甚至解聘威脅。(或許,銀行的靈感來自電影《大亨遊戲》裡亞歷克斯·鮑德溫扮演的角色,這位老闆這樣對銷售人員講述這場銷售錦標賽的規則:「一等獎是凱迪拉克跑車。二等獎是一套牛排餐刀。三等獎是你被解僱了。懂我的意思了嗎?」)但鑑於每天進入銀行的客戶數量有限,配額設定得過高了。為了完成門檻配額,數千名富國銀行的工作人員訴諸了低階欺詐手段,在不曾通知客戶的條件下,自行建立PIN碼,給客戶註冊線上賬戶或借記卡。這並非富國銀行管理層的用意:他們希望員工讓客戶開設合法賬戶。發現瀆職行為的證據後,富國銀行解僱了大約5300名有不法行為的員工。但是,公司管理層為員工設定這種績效配額,原本就有可能使得員工透過一連串欺詐加以迴應。

績效薪酬制何時有效,何時無效構成威脅?

2016年9月,富國銀行發生大規模欺詐事件的訊息傳出後,聯邦消費者金融保護局對其罰款1億美元,洛杉磯市檢察官罰款5000萬美元,貨幣監理署罰款3500萬美元。富國銀行不僅在金錢上大傷元氣,商譽也備受損害。公司股票的價值從8月底的約50美元,下跌至9月底的43美元。按測量績效進行獎懲的做法,又一次弄巧成拙。

邁蘭和富國銀行的例子,就是一種常見的舊模式的新例證:按測量績效支付薪酬的政策,使得員工做出了長期而言有損公司聲譽的行為。

這是一個人性問題,還是對績效薪酬信條的宣傳所帶來的問題?換句話說:狹隘自利的代理人概念,到底是不爭的事實,還是說,它被一種管理界的意識形態(這種意識形態使用外部獎勵,後者基於而後成為自我應驗的預言的人類行為簡單模型)所加劇了?有時,公司對待管理者和員工的方式,真的會影響人們的思考方式,故此,人們逐漸按照與簡化版「委託—代理理論」相吻合的狹隘自利態度行事,甚至使用欺騙和詭計手段。實際上,這種做法甚至可能創造出一種情況,即對績效指標運作最為瞭解的管理者和員工,正處在操縱指標為自己謀利的最佳位置,他們也最有可能這樣做。例如,泰科(Tyco)執行長丹尼斯·科茲洛夫斯基(DennisKozlowski),世通公司(WorldCom)執行長伯納德·埃貝斯(BernardEbbers),Adelphia的執行長約翰·裡格斯(JohnRigas):在21世紀的最初幾年,他們全都利用自己對公司業務的詳盡知識,操縱績效指標以提高個人薪酬,最終鋃鐺入獄。

績效薪酬制何時有效,何時無效構成威脅?

針對這些醜聞,2002年,美國透過了《薩班斯—奧克斯利法案》(SarbanesOxleyAct),加強公司問責制,要求上市企業的董事會成員對財務報表的準確性承擔法律責任。雖然遵守該法案給公司增加了大量成本,但它能加強公眾對企業財務報告有效性的信心,證明透明度的優勢所在。但增加每名董事的法律責任,也帶來了一種經濟學家無法衡量的成本。一名在《財富》500強企業擔任董事會顧問的人(出於顯而易見的原因,我不能提及他的姓名)告訴我,自《薩班斯—奧克斯利法案》透過以來,董事們把所有的精力都放在確保公司財務報告的準確性上,幾乎沒有時間和意願從事董事會的主要任務(即從戰略角度思考公司的長遠未來)了!故此,所測即所得,只有接受了測量(並有可能為此遭到懲罰)的東西才能完成。

本文摘自《指標陷阱》

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