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劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子

2020-11-03職場

本文整理自劉潤先生於10月23日「2020HRoot中國人力資本論壇」現場帶來的主題分享【未來十年,人力更大,還是資本更大?】。

作者:劉潤

整理人:Echo


未來十年,人力更大,還是資本更大?


幾點思考,與各位共享。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


有次我去東莞一個制造業企業。


聽說他們以前招人是讓保安走到廠區門口附近,大鐵門是關著的,保安就站在裏面,對外面眾多打工者說:「把身份證扔進來。」

嘩啦啦——雪片一樣的身份證就被扔進了廠區。


保安就在地上隨機撿三四張身份證,好,就這三四個人,名字一報,其他身份證再」啪」地扔回去。


這個場景中,資本顯然更強勢。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


但今天願意這樣找工作的人越來越少,甲乙方之間的關系發生了重大變化。

而且歷史上一直有些行業(咨詢、律師、會計師事務所等)是人力占優勢——人說了算,而不是資本說了算。

當然,人力跟資本也曾出現過相對均衡的合作關系。

幾百年前,挪威有一種有限合作關系。


有錢的老人出99%的錢,貧窮的年輕人出人出力,付1%的錢,合在一起算100%。


最終賺到的錢,80%歸資方,20%歸年輕人。

在這個過程中,年輕人的人力被溢價了,被用1%的方式溢價為20%了。

這種方式一直延續到今天的整個中國乃至全世界的風投行業。

綜上,人力和資本之間的關系從來都沒有穩定過。

劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


萬科北京公司前總經理毛大慶曾經分享過一組數據:90後人口比80後減少44.2%,00後比90後少了33.7%。


我聽完非常震驚。這組數據意味著,如果80後的總人口是100人,90後就是56人,00後就是37人。


了解這個數據後,我們再來看人力資源管理者的一個常見困惑:為什麽今天的年輕人越來越不好管了?

網上的段子形容00後是一群「老板不聽話就辭職」的狂人。


這種狂的底氣僅僅是來自於年輕嗎?


其實每一個時代的人都跟以前不一樣,每一個時代的人都覺得下一個時代的人廢掉了。


因為大家看的不是廢掉的一代,是不同的一代。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


但這些不同其實都很微小,人類的基本需求一直沒變:更好的生活、更多的成就......


所以「現在年輕人難管」的根本原因是,90後和00後的總人口減少了。

不再是他來找工作了,而是你要去找他。


當供需關系發生變化,你就再也不是甲方,如果依舊維持甲方姿態來研究人力資源的未來趨勢,就無法理解世界發生的變化。


再重復一遍,這個世界上,從來沒有甲方乙方,只有交易的雙方。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


過去,HR招聘總是不談待遇先談要求。


但現在很多互聯網公司的做法是:先講待遇再溝通崗位需求。


不再是招聘人才而是銷售崗位。


你要把你的職位賣出去,而不是在市場上當甲方坐在那裏招人。


當人力和資本之間的強弱關系發生變化,HR真的可以變成CEO的戰略合作夥伴。

有一個公司的HRD曾經在朋友圈吐槽:現在的小朋友真不靠譜。


沒有按規定時間來面試,打電話過去詢問時還直接說我找到工作了,我今天就不來了。

這個HRD特別氣憤,說現在的年輕人真不靠譜,說,你要是不來,你就不曉得打個電話嗎?


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


我看到這條訊息之後,忍不住在他朋友圈的下面留言:當時你跟這些人說回去等訊息的時候,你給他們留訊息了嗎?

各位HR,當你們跟候選人說請回去等訊息,你們真的給每個人回訊息了嗎?

我們太過習慣於以甲方姿態去面對人力這件事情,但人力未來可能在人口結構發生巨大變化的時候變成真正的甲方。


再來看看公司與員工之間的關系。


第一:利益共同體。

員工透過時間、能力的付出獲得來自公司的固定或浮動的薪酬,甚至分紅。

第二:事業共同體。


員工和公司共同承擔巨大風險,也分享巨額收益。


第三:命運共同體。


員工把自己的身家性命全部賭上,風險和收益全部最大化。


企業有三個發展階段:創業期、成熟期、轉型期。

創業期只需要一個好點子、一筆初始資金、一批人就可以開始幹活,還對未來充滿願景。


這個階段員工都充滿了熱情,覺得這個世界要被改變了。


成熟期開始賺到錢了,開始有自己的商業模式了。


至於管理,沒有管理的管理就是最好的管理。


很多從大公司出來的創業者都痛恨大公司。所有大公司都一樣,官僚、復雜、層層審批、雙軌制、薪酬頻寬。


所以他們都暗暗發誓,絕對不那麽管公司。


創業期一切都很美好,有什麽問題站起來一吼,一吼解決不了的問題去吃火鍋嘛,這世界上哪有什麽吃一頓火鍋解決不了的,吃一頓火鍋解決不了,兩頓肯定解決了。

所以這個階段的創業者享受了一段極度的美好時光,他以為自己找到管理的真諦了——沒有管理的管理就是最好的管理。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


但是當公司規模擴大到兩百人、四百人甚至一千人,他能共享價值觀的人越來越少。


總有人找毛病、犯規。


他就特別痛苦,甚至有些員工從入職到離職他都沒見過了。怎麽吃火鍋?沒法吃火鍋了。

開始上制度了,開始改善流程了,開始變得越來越復雜了。

這個時候他變成了曾經自己所憎恨的樣子。

每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子,因為復雜是成熟的代價。

大家開始意識到一件事,我們必須要向管理要效益了。

開始去研究一個工作如何從17個人幹的事變成12個人,5個流程怎麽變成3個流程。


然後公司就會變得越來越大,越來越僵化。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


但這是個充滿不確定性的時代。


時代一旦發生變化之後,過去的行業可能不如以前那麽優秀了。


簡訊被微信取代,底片相機被數位相機取代,新的行業起來,舊的行業下去。


這個時候,你必須要重新思考戰略問題。戰略問題的變化就意味著浪費,就意味著有三個方向你也不知道哪個對,必須同時投入。

你不知道25個步驟,實際上70個步驟才能做完,但是也不知道哪25個是必須的步驟。

大公司勢必存在一些大量嘗試和浪費,但所有已經被最佳化的人力資源結構,所有被最佳化的組織結構卻阻礙著我們去做創新。

用成熟期的管理方法去創新轉型這件事情是一件極其痛苦的事情,前者會阻礙後者。

在創業期和轉型期,公司跟員工更應該保持至少是事業共同體或者是命運共同體的關系。

但這並不代表利益共同體不對,公司依然處於成熟期的時候,你當然應該用利益共同體,因為每個步驟該怎麽做,確定了每個職位是什麽樣的。


當這個職業已經被非常確定,這個職位當然應該去定價,應該用利益共同體的關系跟員工去保持關系,不需要再分股份了。

但一旦到創業期和轉型期,要打破原思路,重新去理解員工跟公司之間的復雜關系。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


舉個例子,小米公司在創立的時候,雷軍雖然已經很成功了,他是金山的創始人之一。

也成功投資了很多公司,比如迅雷和YY語音。

但他創立小米的時候,很多人還是不看好的。


一個做互聯網公司的人,能做好手機這麽復雜的產業嗎?


雷軍天天跟人聊天,天天去說服人加入,一個一個談,每天聊十個小時。


終於很多早期是谷歌微軟的人被說服了,答應加入小米。


雷軍開始讓他們選擇。


A.發你原來在谷歌/微軟的薪資;

B.降薪加入拿70%的薪資,另外30%成小米股份;

C.拿30%的薪資,另外70%換成小米股份。

如果選A,那這個人他是不會要的。

你必須至少選B甚至選C,才有資格加入小米。

站在創業期和轉型期的時候,沒有人知道要怎麽做。


但HR要明白你的老板也不知道怎麽做。


在這種混沌的情況下,就一定要依靠「每個人都要把自己的命賭上去」的這種風險意識,和人與資本之間重新定位的關系來解決轉型問題。

轉型這件事本身就不可能是個大機率成功的事情。


絕大部份的企業會死於一個又一個時代變革。

我們要清醒地認識到,轉型期的人力跟資本主義之間的關系是必須得重新定位的關系。

只有把人放在比資本重要得多的位置的時候,才有可能迎來下一次成功的轉型。

劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


我們一定要懂得重用年輕人。

請允許我定義一下年輕人:出生於1985年之後的人叫做年輕人。

為什麽這一年很重要?


互聯網是在1994年進入中國的,1985年出生的人在1994年左右才剛剛九歲左右,所以這些人跟這個世界打交道的方式和習慣,是伴隨著互聯網時代一點點養成的。

這群人是互聯網的原住民。

這與更年長的我們是完全不同的成長背景。


我們是從別的時代遷移到互聯網時代的,是互聯網時代的移民。

我們可以從邏輯上、從戰略上去理解這個時代,但我們永遠無法真的感同身受理解這個時代。


因為我們不代表這個時代,我們沒有辦法重新變回成年輕人。

因此我特別建議大家能夠在管理團隊裏面多增加一點年輕人的比率,尤其是管理團隊。


這樣你才有機會了解時代的變化,而不至於過於強勢地去面對年輕人。


美國人類學家瑪格麗特·米德曾經提出過「前喻文化」「後喻文化」的概念。


劉潤:每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的那個樣子


過去,年輕人總是在向老年人學習。

因為時代的變化的速度趕不上人的經驗積累的速度。

更有經驗的老年人被認為比年輕人掌握更多優勢。


後輩向前輩學習就叫前喻文化。


但當時代變化的速度開始超過了人類經驗積累速度,經驗積累不起來,永遠處於這個時代最前沿的人就代表了先進。

所以要向年輕人學習。

前輩向後輩學習就叫後喻文化。


IT行業的人想必對這種文化不陌生。


我在微軟待了將近14年,是以工程師的身份加入的。

科技工程師是個青春飯的行業,因為你稍微學點東西再過個半年一年就沒用了。

一個45歲的人做編程,你可以鼓勵他你是有經驗的工程師,但幾乎很難比那些25歲工程師更優秀了。

所以在IT行業裏面永遠是老年人向年輕人學習。


目前我們身處的時代是所有變化都在加速的時代,所以「像年輕人學習」已經不僅僅是個別行業、個別崗位的事了。


最後,想再次強調:


我們必須立足所在企業所處的發展階段,重新思考管理方式、組織結構,重新梳理資本與人力之間的關系,重新構建一個新時代的模式。


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