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從固定到浮動工資,華為人才激勵機制,讓員工主動幹、為自己幹

2020-05-13 19:43:15職場
從固定到浮動工資,華為人才激勵機制,讓員工主動幹、為自己幹

一、實施寬頻薪酬,員工會失去內心渴求的安全感嗎?

首先,任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的訴求。

如果大幅打破或完全消除員工的安全感,薪酬變革就會受到員工的強烈反對和牴觸,引發員工不滿和團隊震盪。用換人換血和流失率來推動變革,顯然是不理性的。

其次,要區分絕對安全感與相對安全感的關係。

絕對安全感就是固定工資,助長了員工的安逸。相對安全感就是在相互認可的前提下,在共識的點位上員工可以獲得不低於過去的薪酬水平。

最後,寬頻薪酬就是必須找到企業與員工共同認可的支點,以這個支點為中軸線,高於該支點員工則能獲得更多激勵,低於該支點員工須承擔相應的責任。這個支點,我們通常稱之為「平衡點」。

通過找到這個點,可給予員工創造適當的相對的安全感。

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二、在寬頻薪酬之下,員工的收入會因為考核而減少嗎?

任何以減少員工收入為導向的薪酬變革、績效考核,都不能獲得真正意義上的成功,更不可能持續!得民心者得天下。

失去員工支援、違揹人性需求的改革,靠什麼成功?

因此,寬頻薪酬的核心目標依然是平衡。

一手幫助員工增加收入,一手支援企業改善績效。

兩手要同步、力度要相當。

員工收入增加了,並非伴隨著企業人力成本上升,而是促進企業利潤隨之增長。讓員工收入與企業收益實現高度趨同,從根本上解決員工與老闆的利益與思維的統一性。

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三、寬頻薪酬強化了激勵性,但是會因此影響到公平性嗎?

寬頻薪酬擴寬了員工收入的波動性,高價值高績效的人才由此可獲得高薪酬,相反則只能得到低薪酬。

那麼,強調激勵為先的寬頻薪酬會讓員工認為公平缺失嗎?這要從兩個角度來看待:

1、激勵機制是否足夠開放?激勵體系必須面對所有人,人人都有平等創造價值的機會。

2、激勵機制的標準是否統一?激勵機制要保持統一規範,還要避免經常性的修改、調整。

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四、如果有員工抗拒、抵制寬頻薪酬怎麼辦?

員工由過度固定、窄幅薪酬過度過大彈性的寬頻薪酬,在心理上有一定的恐懼感是正常的。

而且由於對未來的確定性存在擔憂,對企業老闆的個人格局與誠信、推行寬頻薪酬的初心等心存質疑或不信任,都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。

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如何化解部分員工的擔心和恐懼:

1、用資料說話:充分展示歷史資料,用資料描述近兩三年的發展趨勢。

2、不強調壓力,而是以動力為核心:例如公司未來發展不明朗,或存在下行趨勢,企業應主動下調平衡點。如果要上調平衡點,不是強迫員工認可、接受,而是以資料和趨勢表達,並取得員工充分認同。

3、不逼迫員工接受變革,而是引導和說服。當然最好的引導,就是員工認可未來獲得更多的加薪機會。

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華為人才激勵機制精髓:

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中,均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候,任正非說:「我們是摸著石頭過河,沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面:一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧,不讓焦裕祿累出肝病,不讓雷鋒穿破襪子;而是集體奮鬥。」

所以,如果你要想讓員工(部下)敬業,就要給他們一個敬業的理由;如果你想讓員工(部下)承擔責任,就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理,那就是薪酬分配機制。

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1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指標2)高毛利產品銷售指標3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標4)新市場開發銷售指標5)客戶服務滿意度指標6)客戶投訴率或數量指標7)客戶開發或服務成本指標8)客戶有效服務數量指標9)協助開發產品指標KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

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2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

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3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

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4)高階業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高階業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

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KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:

從固定到浮動工資,華為人才激勵機制,讓員工主動幹、為自己幹

1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

2、總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

3、報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

4、及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步:根據每個指標的重要程度設定相應的權重

第三步:根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。對於企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步:根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度

總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!