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當不確定性成為新常態,企業如何應對變化?

2022-08-05職場

編譯來源How to Cultivate Resilience:A Four Part Framework

作者Jason Shen

過去幾年對於創始人來說,充滿了各種挑戰:供應鏈問題、通貨膨脹、裁員以及影響最大的疫情,整體環境讓很多人泄氣,感到精疲力盡。在這樣的環境下,適應力比以往任何時候都來得更加重要。

本文作者 Jason Shen, 連續創業者,曾經創辦過三家公司,第三家公司被 Facebook(現在的 Meta)收購,如今在 Meta 負責公共社群產品。

要點摘錄:
  • 適應力並非一種特質或資源,而是一種技能。
  • 適應力並不意味著單靠自己,而是要依賴他人,也要保持可靠。
  • 適應力不僅需要提前思考和計劃,還需要靈活處理和不拘泥死板。
  • 提高適應力的四個技巧:回應、恢復、重建和反思。
  • 強大的適應力也存在弊端,但是在一個變化日益加劇的世界裏,建立適應力能為絕大多數人帶來巨大的好處。
  • 我曾三次創辦企業,並擔任執行指導。在上一家公司被 Meta 公司(即原 FB 公司)收購之後,如今我在 FB 公司負責公共群組方面的產品。閑余時間,我還長期開設著一項旨在幫助技術領導者走出逆境的小型指導實踐課程,同時也在構建一些重要的東西。
    在行業內,改變既代表著機遇,也是一種威脅。對於資深企業和業內領頭羊來說,消費者行為、分銷平台和市場動態出現變化,意味著他們累積的優勢正在削弱。而對於新生企業和初創公司來說,改變意味著缺口出現,意味著他們可以憑借靈活性和敏捷度,尋找到立足點並借以成長。
    在過去兩年間,我建起了一個培養適應力的框架。我曾是 NCAA 的運動員,後以一代移民的身份慢慢長大,在經歷了數年創業和產品管理之後,我生活的許多領域都經歷了巨變。我有許多故事可以分享,從對抗捕風捉影毫無根由的侵權案,到銀行帳戶在融資期間跌破零點。裁員、重組、高速發展、倦怠期、財務壓力、疫病、疫情、供應鏈動蕩等等,生活總是應接不暇,變化往往無法預期,但我們可以建立自己處理變化與不確定性的能力。
    下面是具體的策略。
    —1—
    定義適應力
    我們先給出一些定義。「適應力(即彈性)」最初是物理科學的術語,描述材料在變形後吸收能量、恢復原狀的能力。舉個例子:橡膠彈性很強,拉伸、彎曲和壓縮後,一般都能恢復原狀。彈回去。
    不過,就算橡膠的彈性也不是無止盡的。當拉伸或壓力達到一定水平時,橡膠也會撕裂,不再恢復原狀。擁有高度的適應力,不代表你就無懈可擊了,只是讓你更不容易被撕裂而已。
    想象一下帆板運動員——要在帆板運動上取得成功,必須學會適應。當水流或風向發生變化時,沖浪者必須調整身體姿勢和握帆手法來導航。當我們的生活遇到了一些動蕩時,也必須跨過生活的顛簸。
    我對適應力的定義是:在面對逆境和變化時有效適應的能力。我們大多數人至少都能適應一定範圍內的小變化。但隨著變化或挑戰越大,適應起來也越困難。培養適應力代表要建立工具和思維習慣,以提升適應能力。
    適應力的三點迷思
    在深入討論適應力培養之前,先要談一下在我看來關於適應力的迷思或錯誤理念。如果想要成功適應變化,必須要忘卻這些。
    1. 適應力並非一種特質或資源,而是一種技能。
    許多人以為適應力是與生俱來的特質,這是錯誤的。類似眼睛顏色、雀斑或身高之類的才是遺傳特質。雖然從某些方面來說,適應力也有遺傳因素,比如遺傳的樂觀主義與綜合精力水平,但趨向改變的主觀意願和積極的行動更為重要。
    與銀行戶頭裏的存款不同,適應力也不是那種能夠存起來,在需要時拿出來花的資源。我們可以把適應力想象成一種技能,具體來說,是一套能夠學習、練習和提高的技能。我沒辦法像籃球名將史帝芬·柯瑞那樣擅長投三分球,但透過練習,我肯定能比現在進步些。適應力也是如此。
    2. 適應力並不意味著單靠自己,而是要依賴他人,也要保持可靠。
    第二個迷思是關於單靠自己的想法——以為適應力強的人全憑自身,他們獨立自主,不需要任何人。這樣的想法與事實大相徑庭。任何具有適應力的公司、個人和社群都是人們簇擁的存在,是具有外部支持,並對共同的未來做出貢獻的存在。
    我們必須放棄這樣的念頭,即一個人如果真的很堅強,就可以自力更生——這不是事實,從來都不是。不要單打獨鬥,別逞強。
    適應力不只是吸收壓力並堅持下去,而是需要建立關系、進行給予與索取,並為更重要的利益做出貢獻,以及尋求幫助。離群索居的夢想一直都是理想化的迷思,源於美國一直以來的貪婪擴張。雖然並不容易,但我們需要對互助和合作重視起來,放棄那種想法。
    3. 適應力不僅需要提前思考和計劃,還需要靈活處理和不拘泥死板。
    最後,保持適應力不代表單純要在每個問題發生前就做好計劃和預期,一些人會想要控制所有變數,防止壞事發生。考慮所有風險。將額外的供給也考慮進去,給計劃留出緩沖期。建立財務預期以及安全協定。
    當然,這些努力可以減少已知問題帶來的負擔,但我們的世界過於復雜,沒法將所有偶然事件都考慮到。一家大型科技公司的政策變化就會讓整個行業失衡,導致裁員、市場波動,也會產生新的機會。一篇調查新聞報道讓高級領導者卸任的同時,也會創造出權力真空,導致退休人員和新人趨之若鶩。計劃越是詳盡用心,導致結果發生變化的意料之外也就越多。
    適應力是一個過程。在軟體行業,如今我們不再追捧超級全面的測試套件與 QA 了,而是更關註持續部署與監控。倒不是說前者就不重要,而是因為釋出新程式碼(並且)在需要時能進行回滾,比預期所有的潛在問題要更高效、也更可實作。
    過度計劃與過度分析的心態也是有問題的,這樣是將一切都當作需要解決的心理難題。很多關於適應力的東西,本身就是情緒方面的。能夠分析自己的感受,並向周圍的人表達出來(尤其是令人不適的那些),尋求幫助、寬容自己的錯誤並原諒他人,這些都需要不同的努力。對很多人來說,情感意識與脆弱性也許是陌生並令人恐懼的,但對於適應力來說,這些必不可少。
    —2—
    提高適應力的四個技巧
    這個框架旨在幫助那些經歷不確定、逆境與變化的人。根據我在多次創業、擔任產品負責人,並在動蕩時期與創新型領導者合作時擔任執行指導的經驗,我設計出了這套框架。
    盡管適用於任何系統與環境,但設計的初衷是為了幫助那些在顛覆性的變化中尋求方向的人,幫助他們實作新產品、新的故事與想法。我們的目標是為了幫助你以更加清晰與健康的狀態前行。在之後的文章中,我會向大家展示如何在重組的特定背景下運用這些技巧——如果還沒機會用到,或許未來幾年就會需要。
    適應力是一套技能,包括四個基本項:回應、恢復、重建、反思。或許你已經註意到了,適應力(Resilience)本身及這四個基本項(Respond、Restore、Rebuild、Reflect)都是以「re」開頭的,詞根分別是「後退 back」「再一次 again」「對抗 against」和「重新 anew」,追溯詞源的話可以引申到「威脅 wret」,也就是「改變」。由於「適應力」的核心就是面對那些導致你偏離本身道路的挫折、阻礙與改變,強迫你重頭開始。
    盡管我用 1-4 對它們做了標記,但嚴格來說,這並不是依次完成的過程。具體要取決於你目前的經歷,以及你所在的位置——或許在「回應」或者做其他事前,你發現先「反思」更有用處。不過,如果你不知道從何開始,也可以繼續參考這個順序,直到你能將這些技巧適應到自身情況上。
    技巧 1:回應
    在 2020 年初,我的初創公司 Midgame 正準備在 Betaworks 贊助的演示日(Demo Day)活動中,向大眾展示我們令人激動的語音遊戲助手,但疫情突發,隔離開始。募資情況立時發生了變化,我們意識到無法獲得募資後,沒到一周就對這種外部遽變做出了回應,並開始著手研究針對隔離世界的新概念。雖然這些想法沒能成功,但這些努力最終導致了公司的並購。
    第一個技巧是針對變化的新環境。合情合理。在首次面對世界發生變化的情況時,先要做出回應,那就是一切或多或少已經不一樣了。
    回應變化有三項規則:
    擁抱變化。第一個有效的步驟就是接受改變這一現實。我們會一直與變化共存,經歷改變並置身其中。當我們接受改變時,會為改變的到來做好準備;如果否認改變,只會導致措手不及。
    就算知道改變即將來臨,改變本身也會導致壓力與不適。但擁抱改變會幫助自己看清自我成長的可能性。如果回想一下個人的成長時刻,它們很可能就是在緊張與掙紮之時或之後出現的。倒不是說所有困難都會帶來收獲,但永遠沒有壓力也不現實、不明智,反而會將與改變一同而來的許多好東西也阻攔在外。
    面對現實。下一條規則是關於看清現狀。需要收集現狀相關的準確數據,在仔細觀察之後,為當前的問題賦予全新的視角。我們很容易被錯覺蒙蔽,逃避現實問題,為了要回應變化,我們必須真正理解我們正在處理的事物。
    在面對記憶體芯片業務的迅速下滑時,英特爾公司的聯合創始人高登·莫耳(Gordon Moore)和安迪·格羅夫(Andy Grove)面臨著被董事會解雇和替換掉的現實境地。他們捫心自問:「我們為什麽不幹脆將新 CEO 要做的事情做了呢?」,然後解雇了三分之一的員工(七千人),並選擇在新出爐的 CPU 業務上加倍投入。他們面對現實的決定,使得英特爾公司能在競爭對手紛紛倒閉的情況下存活下來,並直到今日仍繼續在微處理器制造領域擔當領頭地位。
    解決問題。采取果斷行動來防止損害進一步擴充套件。一艘船的船長知道,有些事情我們能夠控制,比如如何揚帆掌舵;但有些事情我們無法控制,比如天氣或水況。為了解決這些問題,執行者會END危機期間,NASA 的飛行指揮官基恩·克蘭茨(Gene Kranz)就用「解決問題」這個口頭禪,讓任務控制團隊有條不紊地解決了最緊急的問題,從而拯救了整個機組。