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企業員工薪酬體系改革實施(上)

2020-12-09 14:18:09職場

一、實施背景

(一)順應形勢要求,滿足改革工作推進的需求

「十三五」以來,黨中央、國務院陸續印發《關於深化國有企業改革的指導意見》、《中央企業深化改革瘦身健體工作方案》等檔案,對國有企業深化改革工作提出了明確的要求。集團公司要求根據任務差異、人工成本投入產出差異和崗位價值差異,實施差異化的薪酬激勵,推進人才市場薪酬對標,逐步調整和理順收入分配關係,確保職工薪酬水平與勞動效率相匹配。

(二)提升管理水平,升級人力資源體系的需求

自2013年以來,圍繞建立基於「職位和能力」的人力資源管理體系的總體目標,人力資源部/幹部管理部已先後組織開展職位管理體系建設與最佳化、任職資格管理體系建設與最佳化、績效管理體系最佳化、招聘體系最佳化、員工發展體系最佳化等工作。隨著各業務模組實施與不斷完善,所人力資源管理成熟度逐步提升,與之相配套的薪酬體系最佳化工作亟待開展,以對所戰略發展形成強有力的支撐與保障。

企業員工薪酬體系改革實施(上)

圖1所人力資源管理體系圖

(三)拉開收入差距,提高薪酬激勵作用的需求

原有薪酬體系已在國家事業單位體制和研究所內部制度雙重管理下執行多年,相比於顯著提升的整個人力資源管理體系,已開始顯現出不足,主要體現為以下兩方面:

1.固定薪酬

事業單位基本工資,完全依照事業單位技術職務等級進行確定、調整及發放,與所內已推行4年多的任職資格體系無直接關聯,無法形成合力作用;研究所自行設立的「崗位津貼」,以事業單位技術職務等級為基礎實行分級細化管理,並根據年度考核情況給予不同幅度的上調,但經過10餘年的執行,已有相當一部分職工的發放標準突破設計上限,而且已基本形成普調趨勢,激勵作用逐步消失。

2.浮動薪酬

績效工資部分,雖在指導分配的過程中始終堅持以績效水平為核心導向,但部門間績效總包分配及部門內員工間的二次分配仍缺乏相對合理的分配基準,導向作用不清晰。

二、內涵及主要做法

一般工作人員薪酬體系改革實施的內涵是,以職位管理及任職資格管理為基礎,透過運用科學、專業方法實現改革方案的「正向設計」,突破事業單位薪酬管理理念束縛,建立真正意義的「以崗定薪、崗變薪變」、尊重能力差異、凸顯「高業績、高回報」的全新薪酬體系,與任職資格體系形成合力,共同助力形成高效人力資源激勵體系。方案的推動實施過程,始終堅持「明確未來,兼顧歷史,分步實施,平穩過渡」的總體原則,確保改革目標的達成。

(一)依據內涵思路,設定薪酬體系改革基本原則

根據一般工作人員薪酬體系改革工作的內涵思路,確定基本原則如下:

1.內部公平性:利用專業方法開展正向設計,引入崗位價值,增強薪酬內部差異化的科學性;

2.外部競爭性:開展外部薪酬水平調查,合理確定薪酬策略,提高核心崗位薪酬競爭力;

3.有效激勵性:將崗位、能力、業績作為收入分配的主要依據,重新構建薪酬體系,各薪資專案功能明確、有機關聯;

4.合法合規性:符合相關的法律、法規,改革工作推程式序合規;

5.可承受性:綜合考慮研究所工資總額與人工成本情況,設定科學的薪酬固浮比例,同時加強工資總額二級預算管理和職工績效工資分配指導;

6.易操作性:管理易操作,與其他人力資源管理模組協調配合,提升薪酬管理水平與成熟度。

(二)開展前期準備,完善薪酬體系改革輸入條件

隨著研究所技術族、職能族、技能族的職位體系、任職資格體系的不斷建設與完善,人力部適時開展薪酬管理體系改革的調研與論證工作。針對工資總額有限、事業單位管理機制困擾等實際問題,經所研究決定對原薪酬體系大膽行全面改革,並不斷完善所職位管理體系、任職資格管理體系,為後續薪酬體系改革實施與最佳化奠定堅實基礎。

1.完善崗位價值評估

崗位價值評估是,基於全所職位管理體系構建,運用國際通用崗位價值評估工具(IPE評估法),從4個方面、10個維度針對崗位對組織的價值貢獻情況進行定量評估過程。崗位價值評估結果,是薪酬設計必不可少的最重要輸入。

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圖2崗位價值評估(IPE評估法)的4個方面、10個維度

2.完善任職資格管理體系

任職資格管理體系是員工的能力發展體系,包括了對錶層和底層的素質評價,側重於與該職業工作相關的能力評價。

2014年以來,研究所結合自身人才隊伍實際,建立並不斷髮展所任職資格管理體系,基於職位體系建立並持續最佳化各職位類別員工職業發展通道(能力的提升方向)、任職資格等級標準(不同職業發展通道各能力等級的評價標準),按年度開展任職資格等級認證評價工作。任職資格管理體系日趨完善,建立了職位與任職資格的關聯關係,實現了面向全所員工的能力盤點。

(三)建立年薪理念,兼顧內部公平性外部競爭性

1.技術族與職能族薪酬曲線設計——一線傾向性

歷史資料梳理。以崗位價值為基礎,根據所內各崗位人員年度薪酬情況,繪製原始薪酬曲線,並判別其合理性。

市場資料對標。透過多種渠道獲取同地區、同型別單位薪酬分佈情況,在確保外部競爭性的基礎上制定所的薪酬策略。

一線崗位傾斜。在具備外部競爭性的前提下,依據向科研生產一線專業技術崗位傾斜的政策原則,分別形成技術族和職能族兩條薪酬曲線,指導薪酬改革方案的設計實施。

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圖3凸顯向科研生產一線專業技術崗位傾斜的薪酬策略

2.技能族薪酬曲線設計——職責匹配性

研究所技能崗位價值,是參照技術、職能崗位價值評估方法對工具進行適應性簡化後的評估結果。依據該結果設計的薪酬曲線,不只是在形式上參考了技術、職能族的遞增規律,而且還充分借鑑了事業單位基本工資中工人與技術人員的相對水平因素,確保各類人員的薪酬水平與其職責的匹配性。從理論基礎上,實現了改革後薪酬體系的平衡性,合理拉開薪酬差距。

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圖4各職位類別、各任職資格等級薪酬水平中位值分佈情況

(四)確定聯動機制,促進薪酬績效科學有機聯動

2018年一般工作人員年度薪酬分配結果顯示,在不考慮單項獎等臨時性薪資專案的基礎上,事業單位基本工資在年度總薪酬的佔比為25%,所內自設薪資專案「崗位津貼」的佔比為17%,績效工資佔比為48%。

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圖5原薪酬體系構成

為擺脫原有薪酬體系的束縛,清晰激勵導向,將薪酬體系與任職資格體系的激勵作用聚為合力。經系統研究與論證,研究所決定開展全新的薪酬體系框架方案設計。

1.固定薪酬

設立並執行崗能工資,具體執行標準由職工所處崗位的價值和員工能力與崗位職責的匹配程度共同確定。停止執行事業單位工作人員基本工資,其定、調薪工作仍按事業單位工作人員工資管理辦法執行,相關資訊按檔案資訊進行管理;停止執行崗位津貼,並同步廢止相關管理辦法。

2.浮動薪酬

各主體的浮動薪酬,均應以崗能工資為基準,結合績效考核情況,完成最終分配結果的確定。實現浮動薪酬與固定薪酬的科學聯動管理。

(五)明確激勵導向,科學開展薪酬體系設計過程

1.薪點表設計——以崗定薪

薪點表設計的三個關鍵引數是級差、頻寬和薪檔數量。

工資等級與崗位價值一一對應,崗位價值越高,對應等級的工資標準越高。工資等級的級差,即為薪酬曲線上各相鄰崗位價值所對應薪酬資料的增幅。

頻寬越大,重疊度越大,各級工資標準越趨於同化,因此任職資格等級晉升的牽引作用就越弱;反之,頻寬越小,重疊度越小,可能會導致每次晉級後,對應薪酬標準會出現明顯的階躍現象,所產生波動性的不利於員工的正向激勵。

相同頻寬情況下,薪檔數量越多,薪酬的常規調整激勵作用越弱;反之,可能導致員工都可以快速晉升至頻寬上限,縮短薪點表的有效使用期,同樣無法發揮薪酬的激勵作用。

經大量測算,參考業界常用標準,將各薪檔間差異程度確定為3%,每個工資等級所含薪檔數量確定為21,即確保激勵作用的有效發揮,又滿足職工的常規晉升管理需求。

此外,研究所創造性的使用一套級差、檔差資料計算出「一維資料鏈」,針對技術族、職能族分別擷取不同片段組成本族薪點表的做法,不僅滿足了基礎設計需求,更對管理成本的降低和人才流動性的暢通起到了積極作用。

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圖6薪點表檔數示意圖

2.薪資專案的分化——崗變薪變

截至目前,已完成的崗能工資薪點表,成功的實現了薪酬與任職資格等級和崗位價值的直接關聯,實現了「以崗定薪」的設計目的。但當人員崗位流動發生在不同工資等級間的重疊區域時,無法實現「崗變薪變」的目的。而且,67%~85%的重疊度則必然導致「崗變薪變」的目標無法充分達成。

研究所參照原事業單位基本工資與所內崗位津貼的比例關係,將崗能工資分化為所崗位工資和能力工資兩個部分,分別代表員工所處崗位的價值、員工個人能力與崗位職責的匹配程度。其中同等級內薪檔數值越大,代表匹配程度越高,相應工資標準越高,激勵導向作用明晰。

分化過程中,將所崗位工資由原來的21檔調整為7檔,每3檔能力工資標準對應於一個所崗位工資標準,即在原崗能工資標準的基礎上進一步增大差異機率,以最大程度實現「崗變薪變」的目的。分化後的兩項薪資之和作為各工資等級中的新崗能工資標準予以執行。

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圖7崗能工資專案分化示意圖