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陳春花:為什麼很多企業的團隊是不推不動,只能棍棒底下出人才?

2020-06-02 22:00:00職場

如何看待組織中的人,是管理者最大的挑戰,大多數情況下,管理無效的原因是源於沒有把人放在組織中去理解,忽略了人與組織融為一體的特徵。

組織要實現組織目標一定要依附於有創造力的個體。組織屬性發生了根本性改變,改變讓組織具有了全新的屬性:平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。這四大屬性是為了釋放人,釋放人的價值創造是組織所必備的。

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20種職位OKR模板案例

OKR背後的理論基礎是內在動機,它是一種實操性很強的目標管理方法。

能否透過OKR促進企業的創新,取決於企業能否透過實操激發員工的內在動機。

激發員工的內在動機

平臺性

今天,被管理者的角色變了,他們更在意參與決策,對稱的資訊交流,以及互動的人際關係。平臺屬性就顯得極為重要了。組織的平臺屬性,表現為資訊共享與責任固化。

1.資訊共享

在內心深處,每個人都渴望獲得對稱的資訊,都希望可以真正分享到組織內部的一切,進行坦誠的交流。

傳統的組織,為了確保組織目標以及資源的稀缺性得以有效使用,所以資訊交流本身就被賦予了許可權,也因為層級設計的緣故,成員也無法真正做到平等地溝通、對稱地交流。

網際網路重塑了社會與組織,切切實實地改變了人們的生活和工作方式,最大的改變是組織中的個體生存方式發生了根本改變,因為透過釘釘、企業微信、社交網路等大量協同資訊,使創造力得到進一步提升,讓個體顯現出更加獨特的價值能力。如果可以讓人們擁有對稱的資訊,創造力的釋放將會帶來不可想象的空間。

組織中的每一個人,不論其職位高低,能力與職位如何,網際網路都會讓你在瞬間獲得來自各個地方的大量資訊。這一切導致組織需要提供足夠的資訊交流機會給每個成員,唯有這樣,才可以讓成員能夠與組織組合在一起。

「讓各類資訊在內部更高效、透明的流動,從而創造一個透明、高效的資訊環境,使位元組跳動作為一個組織執行的底層價值。」張羽說,這名前電視主持人2018年加入位元組跳動,現在負責公司的公益事務。

張羽認為,創造並維持透明、高效的資訊環境,是位元組跳動內部管理和企業文化最關鍵之所在。

位元組跳動的管理團隊,跟畫素級最佳化今日華文頭條和抖音這些產品一樣,畫素級地最佳化內部的資訊環境。

對於一個組織而言,需要讓成員之間可以互動,而不是固化在各自的崗位範圍內,讓每個成員能夠高度自治的同時,又能夠與其他人共同工作,這樣才可以創造儘可能大的價值。

協同性團隊協作

在網際網路出現之前,組織中的個體並不是獨立的個體,它具有組織的屬性,但是網際網路出現之後,組織中的個體是獨立的個體,同時具有組織的屬性。這樣就要求,組織要一方面尊重個體的獨立性,不能簡單採用管控的方式,另一方面需要協同人們的行為,讓個體與組織能夠融合,做到這兩點需要流程重組與目標導向。

1.流程重組

流程最大的作用,是可以發揮促進作用以便獲得必要的努力。如何促成組織中每一個成員的個人努力,是組織管理需要付出極大努力的職責。

這主要體現在以下兩個方面:一是促使成員與組織建立協作關係;二是促使成員加倍貢獻力量。組織管理如果要得到這方面的效果,就要做到巴納德所強調的兩點:第一,引發成員對於組織的興趣,使他們加入組織;第二,想方設法地採取各種措施和手段提供條件與幫助,使成員能夠同組織建立協作關係,力圖使其成員為組織加倍地貢獻力量。後面這一點,正是流程需要完成的功能。

在過去的十多年的時間裡,海爾不斷地改變自己,並創立了「人單合一」的模式,用張瑞敏自己的解釋,「人」是指員工,「單」是指顧客價值,「人單合一」就是把員工與顧客組合在一起,讓價值創造完全合一。員工能力高低不是由領導評價,而是由市場和使用者認可,形成每個人創新空間的平臺,自己的成果自己說了算,是自驅動而非他人驅動。「人單合一」的目的就是為了使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。

2.目標承諾

目標的制定和分解是組織決策過程中的一項重要工作,同時更是經理人員理所當然地要承擔的重要責任。除此之外,目標還是協同大家一致行動的根本要素。

制定目標畢竟只是一種手段,制定目標的初衷就是為了讓其能夠實現,最終能促進組織的發展。

「團隊為中心的個體目標+團隊目標」組合條件下,團隊績效實現最大化,其績效表現比無指定目標組高出38%,也顯著優於其他所有目標條件下的團隊績效表現。

所以,你需要做的是將個人目標引導到以團隊為中心的團隊目標上來,讓個體既能看到團隊目標,也能看到自己對團隊目標的貢獻度,一切圍繞團隊目標去開展工作。

個人目標和團隊目標

拉法斯圖(LaFasto)和拉森(Larson)根據其多年研究指出:決定團隊能否成功的唯一重要因素就是這個團隊是否有一個明確的、令人振奮的目標。

這句話指出了成功團隊的目標的兩個重要特徵:明確的和振奮人心的,前者正是KR的顯著特徵,KR要求以量化的方式明確定義清楚成功的標準,後者正是O所要承載的,要求目標必須能鼓舞人心。

幸福感更好地做自己

傳統的人力資源管理方式已經逐漸對員工頻繁跳槽、人際間衝突、工作倦怠等問題失去效力,變得無能為力。如何對員工進行有效的管理,激發其工作積極性與主動性成為所有企業需要思考的問題。管理者首先要了解員工的需求及工作的動機,才有可能採取合適的管理措施。

今天,幸福感已經成為影響人們工作熱情和積極性的重要指標。提升員工的幸福感,需要組織在兩件事情上要花工夫。

1.組織支援資源

如果員工感受到組織願意為他們提供多方面的支援,那麼員工就會為組織的利益付出更多的努力。企業管理實踐已經表明,組織為員工提供的資源並不僅限於工作相關的資源,還包括為員工個人及家庭提供相關的資源。

2.讓員工擁有主人翁的感受

當一個人發現自己在組織裡能夠真正是一個主人的時候,可以給員工帶來快樂和幸福感,而幸福感和快樂又使得員工充分發揮主人翁作用,帶給企業極大的創造力和活力,並讓企業在同業中脫穎而出。

團隊目標是逐層自上而下分解下來的,就像瀑布一樣從上往下傾瀉下來,下層組織只得無條件接受並執行。

但也正因此,做事的價值和意義在一層層向下分解的過程中逐漸流失,最終,到基層團隊那裡,目標變成了單純的指標。

如果你回過頭看一眼,你會明白,在缺失了做事的價值和意義後,也就缺失了自主做事的意願,缺失了內在動機,這其實是降低了團隊的動機水平,最終要讓團隊行動起來,只能重新回到胡蘿蔔加大棒的時代。

這或許就是為什麼很多企業認為團隊是不推不動,只能棍棒底下出人才的原因。

OKR則採用全然不同的方式制定團隊目標,它用自下而上的方式達成了組織預期。

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