九卦| 辯證看待中小銀行的數位化轉型

隨著互聯網、大數據等前沿技術的蓬勃發展，全社會各行各業都駛入了數位化發展的快車道，銀行業也不例外。從2019年前後，銀行數位化轉型已經成為行業討論的熱門話題，如2019年5月，筆者在【】一文中，就比較系統地回顧了銀行業數位化的發展歷程。

在2020年新冠疫情發生後，非接觸式的數位化金融服務模式引領潮流，一時間，數位化轉型、數位金融等名詞頻頻刷屏。在三年常態化戰疫中，銀行的數位化轉型也逐步由淺入深、由點及面、由理論步入實踐，且在實踐檢驗中不斷豐富完善，可謂漸入佳境。

今年1月，銀保監會釋出【關於銀行業保險業數位化轉型的指導意見】，明確了銀行業保險業數位化轉型的目標任務和方向，標誌著數位化轉型已經從銀行業的自發行為，前進演化為了全行業的共同目標。筆者認為，於中小銀行而言，數位化轉型是適應未來競爭形勢的必然選擇，但要辯證看待數位化轉型的價值。

如果說2019年前後，中小銀行數位化轉型還處於理論研討的階段，那麽，2020年爆發的新冠疫情，則是關鍵的催化劑，迫使中小銀行必須直面轉型挑戰。疫情發生後，特別是三年來常態化戰疫的過程中，金融作為社會運轉必不可缺的關鍵環節，必須適應數位化的模式。網點可以關停，但金融服務不能斷檔。這就對中小銀行的科技能力、管理能力、人員能力提出了更高要求。

外部疫情是關鍵催化劑，但驅動中小銀行數位化轉型的因素，還有經濟結構的變化、新舊發展動能的轉換等等。但筆者認為，驅動轉型最根本的原因，還是客戶需求的變化。其實在疫情爆發前，也就是2019年前後，即已經出現了關於數位化轉型的討論。原因就在於，隨著資訊互聯、萬物互聯，人們的生產生活方式已經在潛移默化地被數位化改變。

從客戶需求的角度來看，新生代的互聯網原住民，本就習慣了網路生活，他們本身就生活在數位時代中。而中青年客群，則也已經適應了「無手機、不生活」的習慣。老年客群則也在不斷適應數位社會節奏，不少老年客戶沈溺於抖音直播等，其實也在無形中習慣了數位化的生活方式。

當然，對映到金融服務方面，表現線上下網點客流量減少，網點不再是創收的堡壘，而成為了經營的包袱。銀行出於成本考慮不斷收縮網點規模和數量，業務不斷從線下向線上遷移。銀行經營的主陣地，已經從線下網點轉移到手機銀行APP等平台。銀行的服務，已經從面對面的現場互動，轉變為鍵對鍵的線上互動或視訊互動。銀行內部的人才爭奪焦點，從資源型的行銷人才轉變為數位化的科技人才。

總而言之，決定銀行發展的關鍵因素，不再是網點規模和行銷人員數量，而是數位化經營能力和科技實力。

近年來，銀行業的生存發展狀況並不容樂觀。隨著經濟步入「新常態」，利率市場化改革等，獲客成本不斷攀升，優質資產的組織難度加大，不良資產加速暴露，息差持續收窄。疊加近幾年平台經濟的沖擊，特別是自2013年余額寶橫空出世以來，尤其是「銀行不改變，我們就改變銀行」的豪言壯語下，銀行業特別是中小銀行一直居安思危、如履薄冰。

回顧近幾年銀行業的變遷，從電子化到網路化，進一步實作移動化；從電子渠道到平台營運再到開放銀行，銀行業尤其是中小銀行，一直積極利用技術創新，助推業務發展。

特別是在經歷了2015年前後互聯網金融的沖擊，見證了2017年前後金融科技的威力後，中小銀行內部創新意識日漸增強。譬如，不少中小銀行開展了組織架構調整，成立了網路金融部（目前不少已經升級為數位金融部），統籌負責線上化經營，包括豐富APP功能、最佳化體驗，推動電子渠道向開放平台演進，試水聯合貸、助貸等網路融資產品，嘗試構建自主數位化風控能力等。不少銀行還成立了具有事業部性質的直銷銀行部，嘗試在銀行體系內「辦銀行」，盡管隨著獨立法人直銷銀行牌照的發放，以及APP的整合，中小銀行的直銷銀行部基本並入數位金融部或數位銀行部等，直銷銀行APP也大多與手機銀行APP整合為一體。但這種平台化的整合，以及全行對數位化經營意識的增強，為中小銀行數位化轉型提供了動力，也奠定了基礎。

筆者認為，當前，中小銀行數位化轉型是道必答題，但不能將數位化轉型視為萬能解藥甚至彎道超車的途徑。

筆者認為，數位化轉型是必然趨勢，但需要看到，數位化轉型無法解決長期困擾中小銀行經營發展的公司治理頑疾。

近年來，中小銀行風險事件易發多發，從包商銀行、錦州銀行到恒豐銀行，都是公司治理失靈造成的。健全完善的公司治理機制是中小銀行長遠穩健發展的基礎，但當前所開展的數位化轉型，尚未深入到賦能公司治理的層次。如果公司治理架構不健全，決策機制不完善，內部控制人現象不消除，黨委前置和把方向的作用沒有發揮，那麽數位化轉型就是空中樓閣。

同樣，數位化轉型對於完善公司治理架構等等，目前尚沒有直接促進作用。所以，當前，中小銀行還是要夯實治理基礎，規範股東行為，形成制約有力、監督有效、決策科學的公司治理體系。只有公司治理這個「根」穩固有力，數位化轉型驅動的業務經營和服務才能「枝繁葉茂」。

數位化轉型難以解決當下中小銀行的客群結構、資產品質等現實性難題。

受跨區域經營限制，疊加近幾年監管趨嚴，互聯網存貸款新規以及征信新規陸續釋出，中小銀行的業務經營特別是線上經營本就面臨較大壓力。疫情發生以來，特別是隨著地方政府融資平台收緊和房地產行業爆雷，中小銀行一方面要落實助企紓困政策，減費讓利，另一方面還要承受經濟下行和企業爆雷等事件引發的不良高企壓力，使得經營雪上加霜。

但數位化轉型又是一場高投入、長周期的大計畫、大工程，收入端減少，支出端增加，短期內給中小銀行的財務帶來很大壓力。然而，數位化轉型對於短期內改善客群結構和資產結構，並沒有直接助力。筆者曾在2020年4月，【中小銀行：數位化轉型難解近憂，資產保衛戰迫在眉睫】一文中做過詳細闡述。簡而言之，就是數位化轉型遠水難解近憂，中小銀行需要把握節奏，分清主次，循序漸進推進。

隨著數位化的深入，大型銀行與中小銀行的差距，其實是越來越大。

筆者曾在【數位化加速中國銀行業分化】一文中，做過詳細闡述。即，大型銀行憑借雄厚的資金實力和強大的研發能力，以及紮實的客群基礎和優質的資產業務結構，已經搶占了數位化服務和經營的先發優勢。

反觀中小銀行，則受限於股東實力、高管層的認知以及較為薄弱的財務能力和相對匱乏的科技人才，在數位化轉型方面本就落後，處於後發劣勢。

所以，數位化其實是加速了大型銀行與中小銀行的差距，中小銀行不能寄希望於借助數位化轉型實作彎道超車，只能依托數位化轉型，跟上時代的步伐，站穩腳跟，不至於被淘汰。因而，數位化轉型無法滿足中小銀行跨越發展的迫切性需求。

數位化轉型是一場等不得但也急不得的持久戰，特別是對中小銀行而言，更不能在焦慮環境下病急亂投醫。

現在人人都在講數位化，但也沒有人能完全講清楚什麽是數位化。盡管經過了幾年摸索，但中小銀行在數位化轉型方面依然處於盲人摸象的狀態。筆者曾結合自身經歷，在【中小銀行數位化轉型的三重境界】一文中，詳細闡述了中小銀行數位化轉型的三個階段。

筆者曾任職國有銀行、股份制銀行和城商行，歷經了前台、中台和後台，總行、分行和支行，以及商業銀行、金融科技公司等多角色多崗位工作。從筆者的親身經歷和感受來看，中小銀行數位化轉型，一定要堅持業務導向，技術賦能，組織牽引，由點及面，由經營到管理，由前台到後台，由總行到支行，理順邏輯脈絡，把握節奏力度，循序漸進推進。

數位化其實是電子化、網路化、移動化的延伸，確實離不開技術創新的引領。大型銀行在數位化轉型方面，依托於強大的科技引領，比如建設銀行自2010年就自主研發新一代核心業務系統，恰逢這幾年金融科技浪潮，科技成為驅動銀行業創新的關鍵變量。這也造成了一種幻象，數位化轉型是科技驅動的技術變革。

筆者反而認為，對中小銀行而言，數位化轉型應該以業務為導向，即，要把數位化作為推進經營管理加速度的工具和手段。轉型要作用於市場、服務於經營。如果以技術為導向，投入重金搭建系統平台，卻與業務經營實際相脫離，那麽動輒數億元的高投入技術成本，絕對是中小銀行不能承受之「重」。而且，很有可能會造成業務技術的兩張皮，即技術自嗨，認為業務跟不上技術水平，而業務則認為技術不懂業務，完全是做無用功，最終業務技術可能完全南轅北轍。

所以，中小銀行在轉型過程中，一定要堅持實用主義，堅持業務導向，讓轉型能快速落地見效，服務於業務拓展。

但同樣需要註意，堅持業務導向並不是以賺快錢為目的。比如前幾年互聯網消費金融興起，由互聯網銀行創新並傳導至中小銀行的網貸業務，諸如聯合貸和助貸等，讓不少中小銀行趨之若鶩，並冠以數位化轉型的帽子。但究其本質，不論是助貸還是聯合貸業務，中小銀行更多是一種風控外包的資金批發角色，也就是把零售信貸業務做成了資金同業業務，這種業務導向的創新，其實對提升中小銀行數位化風控能力並無裨益，反而容易飲鴆止渴且形成慣性依賴。

轉型以業務為導向，但離不開技術賦能。簡單說，就是要升級系統、最佳化工具、提升效率。因為系統是業務的載體，業務把握需求方向，透過系統平台固化和沈澱能力，最終形成賦能業務發展的標準化工具。譬如圍繞行銷獲客、風控審批、營運服務、績效管理等方面，用數位化的思維和工具，打造數位化行銷、數位化風控、數位化營運和數位化管理，形成技術賦能，提升業務和服務效率。

中小銀行的科技部門要根據自身實際，巧借外力，提升科技系統支撐能力。巧借外力，既要借助合作供應商的技術實力，也要借助合作供應商的人才資源。

這裏重點闡述下科技人才的賦能。近年來，金融科技人才廣受追捧，已成為社招校招的「香餑餑」，不少中小銀行也盲目跟風，要大力引進充實科技人才隊伍。但現實情況是，中小銀行既不具備區位的院校資源優勢，又不具備互金機構的薪資水平，還不具備大行的平台優勢，往往是招不到人。即便透過校園招聘或其他渠道招到條件相對較弱的科技人才，行內也不具備培養條件。在這種情況下，中小銀行要善於利用合作供應商的人才資源，與合作供應商結成戰略合作，保持連續性。

數位化轉型，如果只是依靠建設系統平台，但不進行組織變革，最終很難對業務經營產生直接促進作用。

不少大型銀行和股份銀行已經開展了科技條線架構的變革，如工商銀行形成了「一部、三中心、一公司、一研究院」的科技組織布局，並新成立了金融科技與數位化發展委員會，恒豐銀行成立了數位銀行研究院，江蘇銀行也成立了一個委員會+一個研究部+一個部門的科技組織架構。但不論是大型銀行還是頭部城商行，組織變更依然集中於科技條線，在業務條線的組織架構變更方面，並不多，主要是將原電子銀行部或網路金融部撤並，成立數位金融部或數位銀行部等。

筆者認為，數位化轉型最根本的，就是要變革銀行傳統的組織架構。即推動銀行的組織架構從科層制向矩陣式轉變，推動銀行的總行從資源分配型，向平台賦能型轉變。打破銀行條線之間的鴻溝、部門之間的「部門墻」，形成基於計畫制的開放融合的敏捷型、矩陣式組織。

筆者認為，如果沒有組織變革，數位化轉型就是一場「皇帝的新衣」。數位化轉型的效果，最關鍵要看最基層的支行這一經營單元。如果銀行的支行這個最基礎的經營單元，沒有掌握數位化的工具、數位化的思維，那麽這家銀行的數位化轉型就難言成功。

經過近幾年的探索，銀行的數位化轉型已經逐漸「撥開雲霧見月明」了。筆者認為，大型銀行在數位化轉型方面，已經由點及面、由經營到管理、由前台延伸至後台，由總行傳導至分行了。這種由點及面、由外及內的做法經驗，值得中小銀行學習。

對中小銀行而言，既然數位化轉型是持久戰，那就要有體系化方案，就要按著先試點再推廣的原則，找準重點，循序推進，切忌胡子眉毛一把抓。由點及面，具體而言，就是由業務導向到技術叠代再到組織文化變革，由高層推動到中層執行再到基層深化，由對外經營服務到對內管理賦能，層層梯次推進、穩紮穩打。

前文也講到，中小銀行內部也有較強的憂患意識，其實也早就開始數位化轉型的嘗試。這種嘗試，過去集中於零售領域，主要是完善手機銀行APP功能，探索直銷銀行數位化獲客和經營，此時的數位化轉型，其實是零售的轉型。

但隨著開放銀行的演進，平台金融和交易銀行、供應鏈金融等的發展，金融科技對業務的滲透和賦能，已經從零售延伸至公司金融甚至投資銀行等板塊，特別是基於數位化的行銷、營運和決策，已經在公司金融領域有了充分發揮。這就驅動著中小銀行的數位化轉型，從零售領域擴充套件至公司金融領域，進而影響到投金領域，最終實作全業務領域、全場景、全流程的全覆蓋。

同樣，數位化轉型也在逐步由前台業務領域，向著中後台的管理部門延伸。在最佳化基礎管理、提升管理效率方面，數位化真是大有可為。不少中小銀行的中後台部門，甚至還處於手工統計數據的階段。所以，數位化轉型，是對中後台部門的一次大解放。

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