金句快覽：
作者 徐曇
命運真是神奇，無論你怎麽精心構造，事情的發展總會超出你的想象。
一個醫生的進階，幾乎是可以提前構造的。10年北大醫學部「本碩博」連讀，畢業27歲；31歲破格提升為副主任醫師、副教授、碩導；35歲被破格提拔為主任醫師；36歲破格提升為教授；37歲成為首都醫科大學當屆最年輕的博導。陶勇10年完成了一個醫生在醫院系統最完美的進階。這似乎是一個男人最春風得意的時刻，數次破格提拔，無論是生活和工作，都提前進入了舒適區。
意外發生在2020年1月20日，他成了「傷醫案」的受害者。這是新冠疫情肆虐之初，對醫生的傷害最為敏感也最容易激發民憤的時期，他躺在ICU，上了微博熱搜。
身體上最大的傷害，是他的左手致殘，作為國內最優秀的年輕眼科醫師之一他再也不能做手術了。
心理上的困惑，才是最為持久的打擊。在最年富力強的時期，該如何帶著傷痛和心悸開啟未來的生活。
身為醫生，該如何重新對待他的患者？傷害他的恰恰是他治好的一位患者，但是為他擋了一刀的是另一位患者，得以讓他在須臾間有了一點機會死裏逃生。
「我救助的是患者，傷害我的也是患者，褒獎我的是患者，詆毀我的也是患者。」他說。
這種在極端時刻人性極惡和極善的碰撞，讓他受到了嚴重傷害，也得到了救贖。他現在出診更加關註「人」，體察每個患者的社會關系，心理狀態，人的形態本來就是生理性的和社會性的，超越病理學對人的理解，才意味著未來在醫學領域的高度。
他的職業重心也從門診轉向了科研及其轉化上。多年來，他一直主攻葡萄膜炎，一個窄眾冷門的領域。因為有了多年臨床經驗，他想系統性推廣「眼內液檢測法」——眼睛裏可供化驗的液體只有0.1毫升，如果用一根細針提取微量眼液，就能檢測上萬種病原微生物指標。這可以成為眼科精準醫療的一個範例。
持中立甚至反對態度的是習慣了以經驗看病的個別老專家，醫療領域多年來靠的是經驗主義和影像主義。「所見即所得，可是所見即晚期，對於一雙眼睛來說，當你都看見出血、看見壞死、看見視網膜脫離了，就已經晚了。「陶勇。
眼內液檢測一定意義上是對經驗主義和影像主義的顛覆。他為此創立了北京智德醫學檢驗所有限公司（以下簡稱智徳檢驗），迄今為止全世界專業做眼內液第三方檢驗的公司也僅智德一家。但是稀缺並沒有凸顯價值，反而因為沒有對標公司數年內都拿不到投資。
投資人質疑他：「怎麽能沒有對標公司呢。如果能成的話，國外應該有對標公司；如果沒有對標公司，大機率方向是錯誤的。」
從上個世紀90年代開始，中國很多創業公司談不上創新，只能算創先，誰能最快地把國外成熟的成果拿來，誰就搶占了先機。成功的關鍵不是0-1的原創而是善於把握機會。
說到底，投資界這種fast follow（快速跟隨）的思維至今沒有改變。
路演過40多次，投資人大都關心的是：「這個市場有多大，是不是藍海，投資報酬率有多高，結束的路徑是啥。」
雖然許多投資人說長期主義是價值投資的信條，但落到現實中，他們又覺得創業者的「我相信這個領域的前景」是無力和蒼白的。
2017年，公司終於拿到醫療機構授權證，取得了階段性的勝利，早期的創始股東卻趕緊套現離開了。人生如逆旅，你我亦行人。沒有階段性的成績和利益，只有相信是虛無主義，一些創業夥伴也只能是階段性的。
2020年他受傷時在醫院躺了3個多月，花了1年多進行肢體康復。但相比創業過程，才發現這種傷痛是個短期過程。他喜歡余華的【活著】——那種有了點希望又破滅，有了希望又陷入絕望，被反復吊打的過程恰恰是創業的寫實。
直到2021年4月8日，智德檢驗終於落定了2000萬元Pre-A輪融資，由北極光創投領投，遠毅資本跟投。投資人看事，也看人。真格基金創始人徐小平甚至說，在人和事之間，我們只看人（創業者）。人比商業模式重要，人比市場規模、比所謂的方向還要重要。北極光的投資人看陶勇，覺得「這個人可能沒有什麽挫折能打倒他。」
似乎傷醫事件成了陶勇融資的加分項。這有點引爆社交媒體的「二舅」視訊所對映出來的社會心態的意味——生命的韌性雖讓人敬佩，但也過於把苦難「崇高化」。
苦難不是帶來成功的必要條件。余華在【活著】裏寫到：苦難不值得追求，磨練意誌是因為苦難無法躲開。
陶勇經歷過極端事件帶來的苦難，但成為一個網紅醫生，很大程度是因為赤誠沒有因此死去，以醫生為圓心，破圈的半徑卻越來越大，沒有讓苦難持續消耗人生。
在這個不確定性的時代，因為要尋找一批或基於專業、或基於勇氣和夢想，創造無限可能的「孤勇者」。才有了7月底一個周日的傍晚和陶勇的一場對話。那時他剛結束了下午一撥特殊患者的集中約診，他們的眼部感染了巨細胞病毒面臨失明，看到陶勇的公益防治計畫從全國趕過來。
以下是騰訊財經與陶勇（首都醫科大學附屬北京朝陽醫院眼科主任醫師、教授、博導，北京智德醫學檢驗所創始人）的對話：
問：投資人徐小平曾說過：看一家創業公司，通常會看創始動力、創始資源和創始技能。激發你創立智德檢驗的動力是什麽？
陶勇：還是帶著問題出發的，因為我自己是一個有20年臨床經歷的眼科醫生。
我發現一個現象，即使很多很大牌、很資深的專家大腕，常常對同一個患者同一份資料，說法完全不一樣。對很多常見病比如眼睛紅了，到底是過敏還是沙眼，是細菌感染還是病毒，沒有標準。經常會被診斷為各種疾病，最終可能是個無頭懸案。這應該是不對的。
所以創業是希望解決沒有標準化的問題，堅信精準醫學。因為精準醫學就是透過分子手段判斷患者的具體病因是什麽，在癥狀體征不是那麽典型的早期就可以指明方向性。這樣的話疾病診斷就會少走彎路。有一個統一的標準和答案，我心目中的醫學應該是這樣的。所以就堅決地開始了。
問：醫生創業還罕有前例，2016年智德檢測建立的時候是否有過困惑？我感覺像進入無人區——無人領航、無既定規則、無人跟隨。你當時的感覺呢？
陶勇：創業有幾個原因。一個是，2015年國際醫學領域提出了「精準醫學元年」這樣一個口號；中國提出「大眾創業，萬眾創新」的理念和政策，再加上2016年我自己也已經評上了主任醫師和教授，我覺得在傳統醫療這條路上已經差不多了。該做一些自己認為「難而正確的一些事」。
雖然我膽子大，但也沒有胡來，我在2015年8月—2016年8月期間，於北京市醫院管理中心-醫療護理處掛職副處長一年，了解到底政策的方向在哪裏，紅線在哪裏。
2019 年【北京市促進科技成果轉化條例】透過，北京朝陽醫院成立了科創中心，眼內液檢測的技術專利就成為科創中心第一個科技成果轉化的計畫。所以創立公司是趕上了國家倡導鼓勵科技成果轉化的好時代。
問：中國從「92派企業家」開始，創業者的故事都是脫離開體制投身創業的洪流中。你的身份還是在體制內，為什麽要保留既在體制內，又要創業這種二元身份？體制不會成為束縛嗎？
陶勇：對我來說不太一樣，醫生這個身份是個原動力，只有一直在看病的過程中才能有不斷的新思路。我不能離開醫生這個身份，因為我的原動力、發現點、哪些問題可以改進等，都不能脫離開醫生這個身份。
A輪融資的時候我們路演了40多次，發現有些創業者是帶著一項新技術去創業的，有些是投資人下場帶著資金去創業的，但對我來說，是帶著一個信念去創業的。我堅決地相信精準醫學會在眼科落地生根，但它不是一項單獨的技術，一開始也沒有資金，完全憑著一個相信就上路了。帶的東西不一樣，決定創業模式不同。
問：投資人能相信你的「相信」嗎？投資人很難投資自己看不懂、不了解的領域和公司。
陶勇：的確。所以我們在一開始並沒有拿到融資。我記得2016年去參加一個天使基金的路演。投資人問：為什麽你們沒有對標公司呢？如果能成的話，一般來說國外應該有對標公司；如果沒有對標公司，大機率可能方向是錯誤的。
fast follow（快速跟進）似乎是國內很多投資人共同的風格。
當時那個投資人還給他認識的眼科大夫打了電話，那個眼科大夫說不需要，我們不用眼內液檢測就可以看病。直到現在，仍有投資人問我這個問題。我只能說這6年來，我們的隊伍、我們主要團結的物件是那些思想更新銳的中青年專家，有過分子生物學背景，或者留洋的博士，他們對精準醫學理念是認同的。
對我們持中立甚至反對態度的，是習慣了以經驗看病的個別老專家。因為我們幹的事，一定程度上不是修修補補，而是顛覆。我們就是認為，僅有經驗主義和影像主義對於眼科來說不是最優。所見即所得，可是所見即晚期，對於一雙眼睛來說，當你都看見出血、看見壞死、看見視網膜脫離了，就已經晚了。
全國有1700萬盲和低視力的人，我們要幹的就是去改變和顛覆。我不指望我公司的做法能得到大部份人的認同，只能用事實來說服。我們做了6年，現在和我們合作的醫院越來越多（600多家），業績也越來越好。有了數據表現，所以才有投資方在2020年給我們投資了。北極光和遠毅投了Pre-A輪。
我們從沙漠出發，我們知道沙漠缺水，但是對於那些不缺水的人你無法說服他們。
問：智德檢驗是國內做眼內液檢測的第一家公司，就像投資人質疑的，為啥沒有對標，眼內液檢測這是怎樣的一個領域？
陶勇：眼內液精準檢測一開始是我一個人一點一滴做起來的，後來逐漸有誌同道合的團隊加入，花了近十年的時間吧，研發出了一整套眼內液檢測技術，填補了國內空白。它可以幫助臨床診斷，我的最終目標是眼科的精準診斷與精準治療。
這項技術可以大幅地縮短眼內液病原檢測的時間。傳統檢測病原微生物培養要三天，現在最快只要一個半小時；過去檢測的陽性率是7.5%到36%，現在可以提升到91%；十年前，一滴眼內液只能檢測一種病原微生物，現在已經可以檢測上萬種。
這套技術解決方案，最終透過北京朝陽醫院的科創中心進行成果轉化，並推廣至全國各地。截至目前，我們已經幫七百多家醫院的六萬多名眼病患者找到了病因。
當然它要不斷的改進，並從臨床上得到反饋。精準檢驗，不像一般的檢驗所，測完了就完了，還得根據臨床檢驗、臨床判斷的結果來印證你到底測的準不準。我們的難度在於眼內液的量特別少，可供檢驗的也就是0.1毫升，在這麽少量的液體裏要測那麽多項的指標很難，萬一測不準怎麽辦，那麽答案從哪裏來？對標的答案就從臨床表現上來。所以不能離開臨床。
問：中國很多創業者中，幾乎很少有0-1的，並不是真正的創新，而是創先，誰把國外成熟的成果拿來，誰就獲勝了。所以創業最關鍵的是善於把握機會。眼內液檢測做的是0-1的事嗎？
陶勇：從模式上來說是的。技術上我覺得還不能完全是。因為這種眼內微量液檢測，多重指標檢測，還有永續進步的空間。我們有一定的技術領先性，但是我覺得還要繼續加強技術壁壘。
有時候是不是能定義0到1，得靠別人來說；自己來說，有時候不太好說。但是總歸在眼科界幹的是以前從來沒有人幹的事。
在整個世界，現在也只有我們一家主做眼科精準檢驗的企業。有一些孤獨，但是我們會繼續。
問：智德檢驗也曾經歷過「命懸一線」的狀態，而且持續過兩年，據說財務告急、薪資也發不了。那時是什麽狀態？如何挺過最難的時期？
陶勇：余華有一本小說叫【活著】，就是反復給你一點希望，然後又破滅，又給你一點希望又破滅。其實創業就是這樣一個過程——反復吊打。但這個過程我會不斷變得強大。
人、財、物都缺過。一開始這個隊伍都不能叫團隊而是團伙。沒有規章制度，也沒有約束。彼此之間完全是憑著一開始的承諾。
當然，這個彼此承諾的有效期是不同的，是很短的。其實公司的創始團隊大換血過兩次。我有一次跟俞敏洪校長做直播的時候，他說他有一年在義大利開會，差點就想從16樓跳下去。我說為什麽呢？他說那時候公司正經歷內部不和，非常難受。
我想可能不是我一個人經歷了這些，是不是很多企業都會經歷這種內部的理念紛爭，直到最終大家變成一致行動人，這需要過程。
我覺得創業就像是大家一起上了一輛公交車，但是不一定在同一個地點下車。有的人提前就下車了。所以每一個人都會有一段重合的路程，也許我們共同完成了一站或者兩站、三站，就陸陸續續下車。我覺得也不用惋惜，每個人在自己的那一段路程有所得到就OK了。
對我自己來說，我會堅持去把這個創業變成一個無限遊戲。我們給這個公司起的名字叫智德，智就是高科技，就是智慧；德就是有社會正向意義的事情。我們是帶著一種相信去做的，所以我肯定是盡量坐到終點站。
問：如何找到一批合夥人盡可能長地與你同行？用什麽驅動大家「相信」？
陶勇：首先要形成一個文化，這個文化就是微環境。大家都知道海底撈服務做得好。我常常覺得如果海底撈的某一個員工離職去了一般的餐館肯定很快會變得懶散、不積極。而一個很一般的餐館員工去了海底撈，用不了兩天就會融入到那個氛圍裏。一個企業最重要首先是文化根基，如果這個企業主要的人都是實幹派，都是想做事認同眼科精準方向的人，我覺得微環境就形成了。
第二點，在招聘的時候一定要選對人。有的人可能是圖掙快錢來的，有的人可能是圖新鮮來的，不一樣。招聘的時候能不能盡量招到一致行動人很重要，如果招的人靠譜，那大機率這個微環境也能形成。
第三點，就是靠帶頭人，靠我自己了。我需要在整個公司發展過程中盡量給到員工一個希望，讓他看見公司在不停的發展，人員在越來越多，業務越來越廣，融資也很積極，錢也越來越多，大家就會越來越有信心。就是火車跑得快，全靠火車頭來帶。如果我自己不能夠給大家帶來動力和希望，其實磨破了嘴也沒有用。我不能純用理想要求大家。那就成了虛無主義、烏托邦了。
戰略，大的方向我們定了，但是戰術在整個過程中也很重要。所以我覺得就是這三點。文化、招人和戰術，這三點決定了最終能不能成功。
問：現在公司的高管團隊都是一批什麽樣的人？
陶勇：讓我覺得很開心的一批人，真的是不帶揚鞭自奮蹄。因為我自己沒有真正在企業做過，我常常跟我們無錫體外診斷試劑盒工廠的總經理陸總說，你說咱公司有什麽可以改進的嗎？他說，陶老師我跟你說，咱們公司狼性不夠。我說，那你覺得理想的狼性是什麽樣的？他說，末位淘汰競爭上崗。我說感覺員工還行，上班比較積極。他說，那不行。他後來真的把他原來的一個老部下給開了，揮淚斬馬謖。因為那個人在工作上不夠有效率。
我其實還有點心慈手軟，但我會支持他們。對於一個企業來說，如果拖拉成風最終損害的是大多數人的利益。
問：有許多公司實行的是狼性文化，比如華為，萬達等，他們都是好公司。還有一些公司沒有實行狼性文化，比如Google，在公司內部設立禪修中心，希望員工透過自我覺知矯正個人的情感和行為模式，說白了就是管理員工心智。賈伯斯也有自己的禪修室。他們也是好公司。是不是管理模式沒有好壞之分，只有適合不適合。
對於你的公司來說，實行哪種方式和公司發展階段有沒有關系？
陶勇：我還沒有資格來回答哪種更優，因為我們還屬於小公司。但是你這個問題勾起了我曾經的一個困惑。就是在我剛創業的時候，我非常糾結到底管理制度要不要特別嚴格？那時候發現，你讓大家嚴格地打卡，似乎變成了一種不可能的事，總會有這樣那樣的聲音說，其實我也就是臨時遲到，因為我晚上加班到很晚。但是完全放任大家的自由最終發現活沒人幹。
我覺得，一個企業分兩種人：一種是人才，他對於自我的管理是優於你對他的管理的，他不需要打卡，自己會尋找最優的時間分配路徑和提升效率的辦法。另一種是「人」，甚至可以理解為「工人」。必須得用嚴格的管理制度管理，打卡，考核，去約束他。因為他自身的內驅力不強，放任他就歇了。
所以要看這個公司的內容是什麽。如果這個公司你判斷他的內容還是以生產為主，那可能就要用狼性、強效的管理。
如果是一個高科技探索型的、研究院型的組織，最好不要去限制他們，因為有可能過度嚴格的管理會讓他們失去創造性，失去自我管理的高效性。
我們無錫的體外診斷試劑盒工廠，就目前這個階段實行一定的狼性管理我認為是對的，否則就會效率低下。
問：你們公司是什麽文化？
陶勇：智德首先是一個實幹的文化。舉一個例子，今年上半年疫情尤其上海疫情最嚴重的時候，因為我們無錫工廠離上海很近。當時正在做一個非常重要的體外試劑盒的臨床實驗。一共做了1030個患者的臨床實驗。
當時有一些賓館聽說是上海周邊來的，住宿的時候就有點困難，有的員工就在醫院附近找了一個空洞或者地下通道，就這麽窩著過一晚上。我們楞是不到2個月在疫情非常嚴重的情況下，完成了全部的臨床實驗。這就是一種實幹文化驅動的，就是不需要你去講大道理，員工自己就會有這種緊迫感。
問：新東方創業時，俞敏洪去美國找來了徐小平胡王強，出於信任所以找來了大學同學。你說的同學、親緣不適合走在一起，為什麽？
陶勇：雖然這個判斷可能不一定對，但我個人覺得，無論是親戚還是同學朋友，創業就是彼此身份認同會有點差別。他們一開始會認為跟你是平等的。
一旦有了這種理念，你最終會發現沒有一個集中的聲音，這對創業公司來說是很可怕的。對一個成熟公司可能問題不大，因為公司帶著慣性。但創業公司常常在很多關鍵點上是要做決策的。
例如2020年下半年，到底公司做不做新冠檢測，這其實就是一個問題。做新冠檢測投入很多資金進去，隨後新冠消失了，那資金回籠就困難了。萬一在意想不到的執行細節上，達不到監管部門的要求而被問罪，風險如何把控？能不能掙到錢？都是一系列的問題。一定程度上，需要賭。
我如果拍板，說幹。但你的親戚、朋友、同學，他們認為跟你是平等的，他們有可能說別幹了，最終就變成了決策困難。一個創業公司最大的問題不在於決策對與錯，而在於它不敢決策了、不敢試錯了。一旦它變成怕輸，而不是想贏，我覺得就基本上沒什麽希望了。
所以去親緣化是一個創業公司逐漸、並真真正正走向成熟的一個標誌。
問：這個我很認同。俞敏洪創業初期請來了徐小平胡王強後，雖然增強了經營上的助力，但很多事情他卻說了不算，最後自己還被請出了董事會。
對於你的公司來說，2020年下半年做新冠檢測的決議，後來到底有沒有做？
陶勇：做了。因為公司那時候已經不存在親緣化了，也沒有什麽同學朋友了，我就是董事長。我說了就算。
問：公司第二波管理層是怎麽走掉的呢？
陶勇：那一波在公司拿到醫療機構授權證之後，因為那個時候全國醫學檢驗所不多，牌照很值錢，一旦拿到了這個牌照公司估值就能到2000多萬。所以當時這些股東主動提出來要走人，要套現。
問：短期利益？
陶勇：對。短期利益，他們覺得好像看不到公司下一步，對後面的發展會存在很多的問號，公司能不能做起來？現在趕緊拿筆錢走人算了。他們那時候還動員我一起賣，因為我要配合他們一起賣，可能就能賣2500萬，連業務等一起賣。但我沒有。
所以公司人最少的時候就只剩了4個人——一個財務、一個實驗員、安科峰（法定代表人），還有我。
問：經歷了這麽多創業的波折，是不是更理解了什麽叫「難而正確的事」？
陶勇：難就是在你創業的階段，難以找到足夠的支持和證明，證明它是正確的。但接下來，這個正確就是在你內心裏相信。有的人是因為看見而相信，但是創業者必須因為相信而看見。
問：投資人會看重你個人嗎？對很多投資人來說，投資首先是投人，人對了事也就對了。創業者是第一位的，甚至優先於業務。
陶勇：有可能2020年1月20號的傷醫事件反而成了一個加分項。當時北極光投我們的時候覺得，這個人可能沒有什麽挫折能打倒他。這是當時他們決定投我們的一個原因。
問：以前接觸過很多創業家，所有經歷過困境的公司創始人，都有一套總結出來的生存法則，或者領悟到的方法論，因為所有的方法論都是從困難中來、要解決問題的。你是否有總結出來的自己的一些方法論？
陶勇：對於人生的方法論，我總結為「醫學窺鏡」。人生有三種方式。一種模式是平光鏡；很多人上班打卡、下班打卡，做一天和尚撞一天鐘，基本能停留在他腦海深處的都是美食、遠足、攝影等等，跟他的工作事業無關，他就是一個機械性的等待下班的人。
第二種模式叫反光鏡；有點像汽車的後視鏡一樣，它會把你工作中的一些戾氣反射進內心。你可能一下班特別煩燥，跟家裏人找茬吵架。工作不僅對他來說沒有帶來滋養，反而帶來一種嚴重的消耗。
第三種，就是事業和人生可以成為一種窺鏡，像我們做胃鏡、腸鏡一樣。你可以透過現象看本質，內部的結構沒有窺鏡是看不見的，透過這個窺鏡你可能就能發現一些事物背後的一些美。就像看見黑夜裏的星空一樣。
醫學表面上看，的確臟、苦、累、有風險、還不被人理解。但其實背後更加接近生命，更能看到極端的人性。無論是極善還是極惡在醫院這個環境裏都能接觸到。你還能了解更多有意思的生命現象，就像一顆顆珍珠散落在沙灘。
反正我自己覺得，最終醫學你會發現它是一個極大的平衡。當你深刻領悟了醫學這個平衡體之後，不知不覺在內心會建成一個自洽的邏輯體系。這個自洽的邏輯體系可以幫你消解掉生活中突如其來的打擊，或者誤解和一些傷害。讓你始終形成一種自洽。
問：會和投資人交流內心自洽的邏輯體系嗎？
陶勇：跟投資人不說這些，投資人關心的也不是這些，他們關心這個市場有多大，是不是藍海，投資報酬率，最後結束的路徑是啥。
問：可是很多投資人都在喊：長期主義是價值投資的信條。他們似乎試圖給創業者更長久的陪伴？
陶勇：有人說，中國沒有真正的PE，全是VC。當然我沒有認真去調查過，國際上一些老牌投資基金的耐心是很足的，可以陪你20年、30年。但國內的一些投資基金一般也就是7、8年存續期，等不了你太久。
我不能道德綁架非得要求投資機構跟我一樣做一個長期的理想主義者。長期主義是我們自己的事情，資金是一個助力，能夠幫助你迅速擴大規模，提高市場滲透率。你非得要求資金得跟我們理想同行，是一種過分的要求。
問：經歷過2020年的傷醫事件後，你覺得對你的性格有影響嗎？
陶勇：其實一個人的性格是很難改變的，我覺得我也沒有發生根本性的改變，還是那樣。
問：有人說，當一個人經歷過極致的傷害，或者經歷過生死，以後遇到的事都是小事。我對這句話有點懷疑。因為每一次痛苦都是全新的體驗，都要身體來承受。以後會開啟心結而坦然面對嗎？
陶勇：我覺得那件事情對我的影響不是肉體上的痛苦，而在於信念的動搖。因為你幫助過別人，別人應該是感恩的，是心懷感激的，但是反而卻被他以怨報德，這件事情最大心結在這兒。有一位朋友和我說，可能大部份人經歷你這樣的事可能就沒法幹了，沒想到你還能繼續在這兒幹。
當時，挺身而出的——現場一位患者海田的媽媽，眼科的楊碩大夫，護士陳偉微，還有一位快遞員。你會在這個過程中發現真有人見義勇為，真有人不惜生命去保護你。極善和極惡同時顯現，這種感覺就像什麽呢？像蹦極，跳下去，彈起來。甚至彈的更高。
問：經過這次生死劫難，大多數人的反應會一蹶不振，至少會懷疑這麽多年的堅持。怎麽你的狀態沒有什麽改變？
陶勇：其實也不是沒有改變，沒有改變的是方向，還是紮根於醫療，甚至圓心半徑比原來更大。原來只是做手術、開藥、看病這種小範圍的事。現在向前延伸到科研落地轉化、眼底檢測、科普，向後是公益和人文。
一些工作方式還是變了的。我現在不直接出診，只看知名專家團隊需要看的疑難患者，都是約診制。其實最終你會發現，醫療這個東西還是要科學分診的。知名專家團隊就是我們內部的一個分級診療。過去是我一個人一天診斷六七十個病人，現在更多去對抗疑難雜癥。分級診療讓醫療資源更加合理和有效地分配。
問：你有過自我否定的時候嗎？
陶勇：不可能一點否定都沒有。有過懷疑，有過動搖，但是它不過夜。只要這個動搖沒有過夜那你就是堅定的。
問：雖然最近社群網路上爆火的「二舅」視訊有真實性的瑕疵，但「二舅」這種案例有很多真實存在，所以才引發了關於苦難的廣泛爭議。余華在【活著】裏寫到：「永遠不要相信苦難是值得的。苦難就是苦難，苦難不會帶來成功。苦難不值得追求，磨練意誌是因為苦難無法躲開。」你是怎麽看苦難的？
陶勇：二舅這個視訊我看過一遍。我是這麽覺得的，苦難本身肯定是負面的，但它有可能成為一個轉折點。而且這個轉折點不一定是向下的，有可能借著一個打擊是反彈向上的。就像人們說的，想跳得更高，就要蹲下來一樣。
關鍵是，你要把苦難變成下蹲起跳而不要變成摔倒。我覺得二舅其實是一種豁達的人生態度，他最終戰勝了苦難，沒有沈淪，成了一個木匠。但是我也認為，他在他自己的人生路上沒有揚帆，他只是接受了苦難。但是他沒有利用苦難，讓自己的生活變得更好。
問：但是你不會像二舅那樣吧，你目前做的很多事，意味著你不會讓苦難侵蝕未來的人生？
陶勇：可能對於我來說，因為我有自己的目標和理想。可能希望一方面我希望能像「二舅」一樣能戰勝自己。但是同時，我還要在人生的大海上把帆揚起來。我還希望苦難能夠變成養料和肥料，能讓我前行得更加有力。
附：普魯斯特小問卷
你認為哪一個最顯著的特質能使你獲得事業成功？
自信。充分地相信自己的選擇是對的，不過分地因為外界的評價而輕易動搖和改變自己的選擇。自信是我在創業路上應該是最重要的一個特點。
哪種美德是你最崇尚的？
善良。對待企業的員工，自己的患者，自己的家庭伴侶，身邊的朋友也好，保持一顆善良的心是很重要的。當你用善良的眼光對待他人對待事物的時候，別人報酬你的也是善良。
生命中最快樂的時刻？
看到自己的理想正一點點地走近現實的時候。比如我們以天下無盲為願景的「光盲計劃」。
最後悔的事是什麽？
後悔的事可能會有很多，但是我最不後悔的就是我沒有因為每一次的後悔而放棄繼續前行。
你最恐懼什麽？
有一天我可能會認為自己到達了終點或者到達了一個平台期不能再繼續往前走了，成為一個行屍走肉了。所以我希望永遠在路上。
哪本書對你的影響最大？
余華的【活著】，在一個極端反復有希望又破滅、有希望又絕望的一個過程中，生命還在堅持著。光明可能就是不停地存在於和黑暗搏鬥的過程中，這本書對我的影響還是最大的。
最痛恨別人什麽缺點？
比較討厭那種言行不一，說一套做一套的。在企業中、生活中我會盡量規避和這一類人打交道。我比較註重契約精神，輕易不說，輕易不承諾，但是一承諾了就要兌現。
最崇拜的人是誰？如果有的話。
其實有很多很崇拜的人，包括九三學社裏面的醫學前輩，很多科學家，企業家。也包括身邊很平凡的一些患者。每一個人都比自己想象的要更加偉大和堅強。所謂平民英雄，其實每一個人都是英雄。
